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Un divano come si deve.

Come tutti, immagino, siete bombardati dalle pubblicità (soprattutto) di una nota marca di divani, che ormai da tempo, cogliendo lo spirito del fare “manuale” tanto di moda ultimamente e tipicamente Made in Italy, ci segnala incessantemente da quali mani esperte nascono i propri divani. E se proprio non riesce a convincervi, ecco ribadito che il mega sconto è ancora disponibile fino alla prossima domenica (mi pare che la promozione perduri da anni ormai, essendo diventata ormai di fatto permanente). A giudicare dal tam-tam pubblicitario di questa e di altre marche, pare proprio che l’aspirazione principale degli italiani sia quella di acquistare un divano.

Ma com’è fatto davvero un divano? O, allargando il discorso, visto che parliamo di “qualità”, come si assembla un divano davvero “sostenibile” o “green”, se così vogliamo chiamarlo? A questo dubbio ho dato la risposta nella mia ultima trasferta a Seattle, dove ho scoperto che c’è qualcuno che davvero realizza divani … come si dovrebbe.

Ecobalanza si potrebbe definire una start-up dei divani, per come è nata e si è sviluppata, grazie alla passione e all’impegno di Aimee Robinson. Aimee – brillante imprenditrice di origine messicana trapiantata a Seattle dove coordina un gruppo di lavoranti tutti messicani, con buona pace dell’attuale presidente americano – si è messa in testa di realizzare “the ultimate sofa”. E’ il divano che manda in soffitta tutti gli altri, perché realizzato unicamente (e senza compromessi) in maniera artigianale, senza componenti chimici e con materiali biologici. E il più possibile “a chilometri zero”. Un divano con tutte queste caratteristiche, ma che sia anche e soprattutto bello e confortevole. La vision non è da poco: “We are working to build the most comfortable, beautiful and environmentally responsible luxury upholstered furniture in the world”.

Come si realizza un divano così (non lo chiamo “di nuova generazione” perché dovrebbe essere il divano della generazione alla quale ci siamo dimenticati di appartenere). Due azioni convinte sono necessarie: 1. Andare nel dettaglio e 2. Studiare molto.

La cura del dettaglio non è solo un modo di dire. Per capire dove rendere più sostenibile ambientalmente un divano bisogna scomporlo nei suoi componenti, capire perché servono e perché servono determinati materiali, da dove questi materiali provengono e come sono stati realizzati, con quali materie prime, da quali mani (toccare davvero la responsabilità sociale). Davvero il diavolo sta nei dettagli.

Le molle di un divano EcoBalanza (sopra) e quelle di un divano “comune” (sotto)

Studiare: bisogna studiare come funziona un divano, e quali sono le prestazioni necessarie, richieste dal cliente, gradite. Un divano deve sorreggere un peso (statico o dinamico), deve essere confortevole, al tatto, all’olfatto, alla vista … deve essere resistente, duraturo, trasportabile, ignifugo, lavabile, ecc. ecc. E deve essere anche producibile, fattibile artigianalmente e non eccessivamente complicato, per far sì che i costi non schizzino alle stelle. Bisogna studiare per capire come ottenere le prestazioni con materiali più sostenibili, naturali, biologici, in totale assenza di componenti o additivi chimici. Bisogna studiare per trovare delle alternative accettabili al 100%, anche cambiando i componenti o ottenendo le stesse prestazioni con una struttura diversa. Aimee non è cresciuta … producendo divani. È una passione che è emersa nel suo percorso professionale e per la quale da dieci anni ha studiato tanto per essere preparata, padroneggiare la materia e avere gli strumenti della conoscenza indispensabili per cambiare lo status quo.

See, smell (annusa!), feel, & learn about the materials and techniques we use to handcraft luxury upholstered furniture that is safe for homes & businesses and kind to the environment” – recita l’invito sul sito web dell’azienda. Nella visita alla produzione, Aimee mi ha mostrato com’è fatto un divano come la stragrande maggioranza di quelli che siamo abituati a vedere (e acquistare) e come viene invece realizzato il divano di EcoBalanza, spiegandomi, pezzo per pezzo, materiale per materiale, dove lei ha … ha cambiato le regole del gioco.

I colori per i rivestimenti

Chiaramente un divano così costa di più del solito divano (ma non così tanto come mi sarei aspettato) e, dopotutto, è personalizzato secondo le richieste del singolo cliente, alla quale il processo e le condizioni di acquisto sono spiegate in maniera chiara e trasparente. È altresì ovvio che costa di più e perché costa di più, e la considerazione che ho fatto al termine di questo viaggio nel mondo dei divani è che più che altro ho capito perché gli altri divani costano così poco. Perché vale poco l’ambiente che ci circonda? Perché vale poco la vita delle persone che lavorano per realizzare il divano sul quale siate accovacciati? Perché vale poco la nostra salute, abituati sempre di più come siamo a riempirci la casa di sostanze chimiche a basso prezzo e dannose?

Aimee è inoltre convinta dell’importanza delle certificazioni di sostenibilità. In esse non vede solo l’aspetto di marketing; lo ritiene vincente, sì, ma non ne ha bisogno per farsi strada nel mercato dei divani: dopotutto vuole mantenersi su numeri bassi, altrimenti sa che perderebbe quella artigianalità (lei sì! …) che rappresenta uno dei suoi valori distintivi. Nelle etichette di sostenibilità EcoBalanza vede il riconoscimento neutrale (di parte terza) della qualità e della coerenza ambientale di ciò che sta facendo. “We believe we can make our world safer and more sustainable one sofa, one chair, one ottoman and one upholstered headboard at a time.”

Legno FSC. No VOC. Sostenibilità e impatto sulla salute sono stati valutati e certificati per ogni componente e materia prima.

E più questi protocolli sono rigorosi e sfidanti, meglio è, perché il fine ultimo e il rigore dei principi sui quali ha fondato il suo business valgono l’impegno. Sta perseguendo la certificazione Living Product Challenge (che rappresenta la naturale evoluzione di quanto tracciato da Declare). Le chiedo “Ma non sei spaventata dall’impegno necessario, anche economico?” “Perché dovrei, mi risponde, lo devo fare perché questo riconoscimento senza pari è pienamente allineato con ciò che sto facendo”. E l’International Living Future Institute ha scelto proprio un suo divano per accogliere i propri ospiti nella lobby 😊 E scopro che la nostra battaglia per un futuro diverso può partire per cominciare proprio dal sofà dal quale sto scrivendo.

Aimee e Pinuta (Peanuts)

Carlo Battisti ha esperienza pluriennale nella verifica della conformità di materiali, componenti e sistemi per l’edilizia rispetto ai requisiti degli standard di certificazione della sostenibilità. Ha creato il sito web greenmap.it, il primo database italiano di prodotti per le costruzioni conformi ai requisiti dei crediti LEED®, per il quale ha coordinato l’analisi puntuale della conformità di più di 800 prodotti. È professionista accreditato LEED AP BD+C e ID+C, in conformità alla norma ISO/IEC 17024. Assiste i produttori nella verifica di conformità e nella certificazione dei propri prodotti secondo i più diffusi e rigorosi protocolli e marchi di sostenibilità internazionali e nazionali quali LEED, Living Building Challenge, Living Product Challenge, Declare, BREEAM, GBC Italia. Ha fornito negli ultimi otto anni 350+ servizi di consulenza tecnologica per conto di IDM Alto Adige e ha seguito alcuni progetti R&S per lo sviluppo di prodotti innovativi. Oltre alle aziende, assiste le amministrazioni pubbliche sui Criteri Ambientali Minimi (Decreto del Ministero dell’Ambiente 11 gennaio 2017) collegati al nuovo Codice degli Appalti.

Maggiori informazioni e contatti qui.

Il pifferaio magico.

Floating peers. Galleggiando tra simili.

“Il pifferaio di Hamelin” (in tedesco Der Rattenfänger von Hameln, letteralmente Il cacciatore di topi di Hameln) è il soggetto di una leggenda tedesca, anche nota come “Il pifferaio magico”, ambientata nella città di Hamelin, in Bassa Sassonia. La storia si svolge nel 1284 ad Hameln (Bassa Sassonia). Un uomo con un piffero si presenta in città e propone di disinfestarla dai ratti; il borgomastro acconsente promettendo all’uomo un adeguato pagamento. Non appena il Pifferaio inizia a suonare, i ratti, incantati dalla sua musica, si mettono a seguirlo, lasciandosi condurre fino al fiume Weser, dove annegano. La spergiura gente di Hamelin, ormai liberata dai ratti, decide incautamente di non pagare il Pifferaio. Questi, per vendetta, riprende a suonare mentre gli adulti sono in chiesa, attirando dietro di sé tutti i bambini della città. Centotrenta bambini lo seguono in campagna e vengono rinchiusi dal Pifferaio in una caverna. Nella maggior parte delle versioni, non sopravvive nessun bambino, oppure se ne salva uno che, zoppo, non era riuscito a tenere il passo dei compagni.

2016_07_08-01 Christo

Sulla passerella di Christo al lago di Iseo ci si è potuto andare in tutte le versioni, tranne in auto e in motorino, per ovvi motivi. Pare che con il passeggino si potesse saltare qualsiasi coda, tipo “Priority boarding” con Ryanair, per cui mi immagino insospettabili signori a spingere passeggini con bambolotti, o simili trovate. Perché l’importante era andare. Come nei thriller più classici, il colpevole smascherato alla fine del film confessa le proprie motivazioni. Così, pochi giorni fa, al termine di due settimane di passione, accolto da applausi a Milano alla seconda conferenza generale dell’Organizzazione Internazionale dei Musei, Christo se ne è uscito con un «opera inutile per andare da nessuna parte».

Ma certo, che credevate? E ha detto che neppure lui si era immaginato che così tanta gente avrebbe partecipato al suo progetto – ha ripetuto «inutile, irrazionale, irresponsabile, non giustificabile» (Giornale di Brescia, 05.07.2016). «Non ero sicuro che la gente avrebbe voluto camminarci. Ma ci sono stati 1 milione e 200 mila visitatori che hanno camminato per andare da nessuna parte. Non per andare al centro commerciale, non per trovare amici. Camminavano davvero per andare da nessuna parte, perché il progetto era interamente sotto i loro piedi. Si sono tolti le scarpe, e non c’era niente attorno a loro, solo l’acqua e la superficie che mimava i movimenti dell’acqua».

2016_07_08-09 Trenord

Christo & Trenord. Stazione di Brescia.

Premetto, non capisco l’arte moderna, mi fermo all’astrattismo di Klee e Kandinsky. Ma non serve giustificarsi, no? Tanto, cos’è l’arte? Oppure, questa è arte? E non serve sentirsi in buona compagnia, con le bordate di Vittorio Sgarbi «È una passerella verso il nulla» il quale sperava che con la passerella la gente scoprisse Pisogne, Predore (le terme romane), Credaro, San Paolo d’Argon, Alzano, Lovere (la pinacoteca Tadini), Sarnico (il più bel Liberty d’Italia). Ma figuriamoci, che illusione. Come illusi si sono ritrovati i commercianti di Sale Marasino (poco a nord di Sulzano, il paese di accesso diretto alla passerella) che come per altri paesi delle sponde del Sebino speravano di beneficiare del boom improvviso di turisti, che invece avevano una sola meta, il tappeto arancione. Non parliamo poi delle speculazione impietose, hotel più cari fino al 137%, con prezzi medi a notte che sono arrivati a superare i 250 euro in camera doppia (analisi di Trivago).

Dello stesso tenore di Sgarbi, Philippe Daverio «Per me non è altro che una semplice baracconata. Come quando si facevano le fiere paesane. The Floating Piers ha sì una funzione aggregante, ma non è altro che un’alternativa spiritosa alla sagra del ravanello o della lumaca gialla».

Sul nonsense ambientale, è fin troppo facile immaginarlo. Chi fosse affascinato (comprensibilmente) dalla qualità ingegneristica della realizzazione (dopotutto, si è trattato di fare camminare sull’acqua 80.000 persone al giorno …) deve mettere in conto l’inutile impatto ambientale (come ripreso da Luca Mercalli dal sito ufficiale di Christo) di:

“220.000 cubi di polietilene …” (ing. Cane)

  • 220.000 cubi di polietilene ad alta densità, prodotto dalla F.lli Cane (quelli dell’ing. Cane?!?) di Fondotoce/Verbania coadiuvata dalle aziende bresciane Asco Plast, Ziber Plast, Zetabi, Artigiana Stampi e Seven Plast per una striscia larga 16 metri per una lunghezza di 3 km.
  • 220.000 perni, sempre di polietilene, che tengono insieme i cubi.
  • 200 ancore del peso di 5,5 tonnellate l’una, che mantengono i 16 metri di larghezza del pontile in posizione (blocchi di cemento trasportati nelle posizioni finali da mezzi nautici grazie all’utilizzo di palloni industriali che, una volta raggiunta la postazione, sono stati svuotati dell’aria e hanno adagiato sul fondo le zavorre).
  • 37.000 metri di corda, che connettono gli ancoraggi al pontile.
  • 70.000 m2 di feltro, che ricoprono i pontili e le strade al di sotto del tessuto.
  • 100.000 m2 di tessuto, in fibra poliammidica (Nylon), prodotto in Germania dalla Setex Textiles e confezionato dalla Luftwerkern di Lubecca, che coprono i 3 chilometri di pontile e 2,5 chilometri di strada.

E il tutto per un’installazione della durata di 16 giorni, dal 18 giugno al 3 luglio 2016. Land art?!? No grazie 🙂

Le riprese per Google Street View

Le riprese per Google Street View

Per saperne di più:
The Floating Piers chiuso durante la notte (Giornale di Brescia, 22.06.2016)
Christo, lo sfogo di una volontaria: «Sole a picco, genitori irresponsabili» (Brescia Today, 25.06.2016)
The Floating Piers: la situazione (se possibile) peggiora (Giornale di Brescia, 26.06.2016)
Passerella, un soccorritore racconta: «Ma dov’è finito il buon senso?» (Eco di Bergamo, 26.06.2016)
The Floating Piers percorribile da oggi anche su Google Street View (30.06.2016)

Falling piers

Falling piers

2016_07_08-06 Shining piers

Shining piers

 

Il piccolo mondo di MUJI.

Fai un prodotto piccolo e attraente, mettici un buon ricarico di prezzo e vendine tantissimi. Non so se questa sia una ricetta garantita per fare un buon business (a dire il vero mi vengono in mente molti esempi) ma è quanto si adatta al successo di MUJI.

2015_09_16-01 MujiMuji è una multinazionale giapponese che produce dal 1980 complementi di arredo, capi di abbigliamento, accessori da viaggio e prodotti da ufficio ed è nota per il suo stile essenziale e privo di loghi e simboli. Investe molto nel riciclo dei materiali e nell’assenza di imballaggi e packaging. Il nome, usato dal 1999, deriva dalla frase “Mujirushi Ryōhin“, che in giapponese significa “buoni prodotti senza marchio“. Tutte cose piccole piccole e adorabili.

Confesso che quando entro in un negozio Muji resto come intrappolato in un campo magnetico e faccio una fatica terribile a schiodarmi. Notare che sono più o meno sempre gli stessi conosciutissimi prodotti, gli stessi in tutti i negozi. E quando entro so già cosa troverò e dove sono esposti gli articoli (i negozi o corner sono tutti simili) e che acquisterò l’ennesimo gel ink pen set (confezione cilindrica da 12 o a parallelepipedo da 15?). Insomma, qualcosa di molto rassicurante, come i biscotti al cioccolato nella tazza di latte fresco la mattina a colazione.

2015_09_16-02 Muji NYC

MUJI a Manhattan, NYC

Gli oggetti di Muji sono belli, sono funzionali e soprattutto sono piccoli. Insomma, ti danno l’idea di Giappone al 100%, fatta di cose semplici, di un’intrinseca bellezza fatta di essenza e sottrazioni, nella cura della dimensione e degli spazi. Non dimentichiamo che il Giappone è grande circa un 20% più dell’Italia ma ha il doppio degli abitanti…

Credo che dietro quest’apparente semplicità industriale ci sia in realtà una strategia di business ben marcata. Muji è lean, non c’è dubbio. Prodotti piccoli, leggeri, senza imballaggi, facili ed economici da trasportare in giro per il mondo (“compact life” è uno degli slogan). Negozi piccoli (perché i prodotti sono piccoli) e quindi possibilità di sostenere affitti anche in zone prestigiose (l’ultimo che ho visitato è all’interno di Rinascente in Piazza Duomo a Milano). I materiali sono legno, alluminio, plastica. Qualità buona e prezzi tutto sommato bassi rispetto a prodotti analoghi (ma, ripeto, è il ricarico sul costo industriale che conta …). E un design minimalista, quasi “Bauhaus”. Insomma, quel che si dice (anche se non si dovrebbe mai dire perché la realtà non è mai così facile) “un prodotto che si vende da solo”.

2015_09_16-05 Muji

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Dai 40 prodotti iniziali negli anni ’80 ora il catalogo comprende 7.000 articoli, anche se la diversificazione delle linee di business – ci sono anche i ristoranti Muji – riguarda più che altro il Giappone, mentre nel resto del mondo i prodotti venduti sono quelli citati all’inizio. Oltre a più di 260 negozi e 120 outlet in Giappone, la presenza nel mondo è in 22 paesi con oltre 250 negozi (10 in Italia). Tranne alcune eccezioni, il nome dei designer non viene mai esplicitato, così come quello delle aziende produttrici (a parte una collaborazione con Tonet).

La check-list (lo strumento di PM per eccellenza ...)

La check-list (lo strumento di PM per eccellenza …)

The human is not the centre of everything, but on the same level of everything.” dice Sam Hecht, direttore creative di Muji Europe. Molto … giapponese. Secondo Key Suzuki, direttore della divisione prodotti domestici (“Muji Executive Kei Suzuki On Future Growth Of Japan’s ‘No Brand’ Retailer” su Forbes), i quattro principi chiave che Muji rappresenta sono:

  1. An antithesis to the consumption society
  2. We leave room for the individuality of the customers
  3. No name, anonymous
  4. We try to take the viewpoint of the purchasers, consumers

È tempo per IKEA (29 miliardi € fatturato 2014) circa 18 volte Muji, di iniziare a guardarsi le spalle?

Ho smesso di fare brainstorming e sto benissimo.

2015_09_02-02 Alex OsbornDa tempo ho smesso. Di fare brainstorming. Sì, e ora, a 76 anni dall’invenzione del metodo, da parte del pubblicitario Alex Osborn, co-fondatore dell’agenzia BBDO (una delle agenzie pubblicitarie più importanti al mondo), lo dice anche uno studio dell’Università del Minnesota (e lo racconta Massimo Sideri sul Corriere della Sera del 22.08.2015) che il brainstorming è uno spreco di tempo e di risorse.

Cos’è che non funziona nel brainstorming? Beh, intanto, cos’è il brainstorming. Le regole sono semplici: il leader di un gruppo pone un problema e ognuno deve cercare soluzioni liberamente. È assolutamente vietato criticare o polemizzare sulle idee altrui, anche quelle più strampalate e bizzarre. Ma cos’hanno fatto i ricercatori del Minnesota? Hanno usato come cavie i dipendenti della società 3M, alcuni hanno lavorato in gruppo, altri da soli e in tutti i casi 4 persone che avevano lavorato in maniera isolata hanno prodotto dal 30 al 40% di idee in più rispetto ai gruppi. Peggio: secondo dei giudici indipendenti si trattava anche delle soluzioni migliori.

Immagine: Fast Company

Immagine: Fast Company

Una spiegazione c’è e si chiama gerarchia: il brainstorming si fonda su un’utopia e cioè che chiusi in una stanza i dipendenti si dimentichino di chi è il capo, chi il vicecapo e così via. Quando una persona può influenzare la tua carriera e il tuo stipendio è difficile contrapporre delle soluzioni invece di sviluppare ciò che arriva come suggerimento dall’alto. Forse potrebbe funzionare in una delle nuove società di Internet dove non si capisce mai chi sia a comandare 😉
Se volete approfondire, qui trovate l’articolo di Massimo Sideri.

#ènelnostrointeresse

Va in scena oggi venerdì 10 e domani sabato 11 luglio con il payoff “E’ nel nostro interesse”  la 5° Assemblea di ItaliaCamp nella suggestiva cornice  dell’Esposizione Universale di Milano.

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2015_03_02-02 padiglione Italia“E’ nel nostro interesse”, da cittadini della nascente “economia delle connessioni”, partecipare ad EXPO 2015, per valorizzare la  rete – nazionale e internazionale – di opportunità che l’Esposizione  Universale offrirà ai partecipanti di ItaliaCamp (300 delegati, tra ospiti e partecipanti …!) provenienti, per  l’occasione, da tutte le regioni d’Italia e oltre 60 università partner. Con l’Assemblea ItaliaCamp, infatti, si potranno percorrere insieme i  Padiglioni degli oltre 140 Paesi e Organizzazioni internazionali presenti  all’EXPO, per vivere il significato autentico di un percorso articolato tra “nessi” culturali e “connessioni” naturali con cui “Nutrire il Pianeta” e  generare “Energia per la Vita”.

Milano Expo 2015,Movida serale. L'albero della vita (Massimo Procopio, MILANO - 2015-05-12) p.s. la foto e' utilizzabile nel rispetto del contesto in cui e' stata scattata, e senza intento diffamatorio del decoro delle persone rappresentate

Milano Expo 2015, Movida serale. L’albero della vita (Massimo Procopio)

2015_03_02-03 ItaliaCampUna location privilegiata per cittadini, famiglie, imprese e istituzioni,  che a 5 anni dalla nascita del Gruppo ItaliaCamp consentirà di valorizzare i migliori risultati raggiunti, proponendo nuove sfide progettuali ispirandosi alle più innovative best practice internazionali. Un’esperienza partecipata e arricchita dal valore della partnership con il Padiglione Italia con cui ItaliaCamp promuove le esperienze di innovazione provenienti dai territori come migliore vetrina in cui raccontare l’eccellenza del nostro Paese nel Mondo.

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La Vigna di Leonardo

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Cascina Triulza

Non solo Padiglione Italia @EXPO, la due giorni di ItaliaCamp prevede eventi anche presso la Vigna di Leonardo, sempre a Milano, e Cascina Triulza. Ecco di seguito l’ultimo programma aggiornato, che potete scaricare anche qui.

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Ci vediamo a Milano? E’ nel nostro interesse 😉

Il project management uccide l’innovazione?

La regola del 20/80.

Prima ha cominciato l’amico Gabriele, commentando così in risposta a una mia mail «Il project management è la morte dell’innovazione!». Poi arriva il numero di giugno di Wired Italia, dove l’articolo di fondo del direttore Massimo Russo (anzi, pare ex-direttore, ma che fine farà la rivista?) spara a zero sulla regola del 20/80 e in generale, sul project management applicato all’innovazione. Ora, per un blog che si chiama appunto “Sustainable Innovation Management” (vogliamo chiamarla “gestione dell’innovazione sostenibile”?) è il caso di prendere posizione in merito e dire (arrivo subito alla conclusione) che no, il project management non uccide l’innovazione, anzi. Ma facciamo un passo indietro.

2015_07_08-01 ParetoPer cominciare, cos’è la regola del 20/80? Prendo da Wikipedia: Nel 1897 Pareto, studiando la distribuzione dei redditi, dimostrò che in una data regione solo pochi individui possedevano la maggior parte della ricchezza. Quest’ osservazione ispirò la cosiddetta “legge 80/20”, una legge empirica che è nota anche con il nome di principio di Pareto, e che è sintetizzabile nell’affermazione: la maggior parte degli effetti è dovuta a un numero ristretto di cause (considerando grandi numeri). Questo principio, in realtà, è il risultato della distribuzione paretiana. Naturalmente i valori 80% e 20% sono ottenuti mediante osservazioni empiriche e sono solo indicativi, ma è interessante notare come numerosi fenomeni abbiano una distribuzione statistica in linea con questi valori.

2015_07_08-02 Pareto

immagine: iNotes4You

Lo spiega anche Massimo Russo, aggiungendo (leggi qui l’articolo completo) che la regola, insegnata in tutti i corsi di management, è applicata in mille cose, dalla gestione del tempo a quella del fatturato. Insomma, una piccola fetta di quel che fai è responsabile della maggior parte dei risultati. Tanto per capirsi, i primi 20 libri in classifica determinano l’80% dei ricavi dell’editoria, i primi 20 clienti l’80% del fatturato di un’azienda, e così via. Pensate anche Voi a degli esempi. A me nell’ambito delle costruzioni viene in mente che il 20% delle voci di costo di un progetto (in termini di materiali e lavorazioni) corrisponde (sempre su per giù) all’80% del costo complessivo.

Ma la tesi di Russo è che la regola del 20/80, se utilizzata in modo ottuso, è il «metodo migliore per affondare l’innovazione». Dovendo dosare le forze, puoi concentrarti solo su quel 20% e lasciar perdere tutto il resto. Ma in questo ragionamento c’è un baco – continua Wired – così facendo perdi di vista il cambiamento, insistendo a guardare la massa critica, e non considerando il “cigno nero” (mi piace questa definizione) che può sembrare trascurabile, ma che ha in sé il potenziale del mutamento.

02-15-COnetflix [P].inddL’esempio che fa Russo, la storia dello sviluppo dirompente di Netflix (il cui sbarco in Italia è imminente, vedi ancora l’articolo in questione), è emblematico. Il fondatore Reed Hastings decise di separare l’erogazione dei film in streaming dalla vendita per posta dei DVD, che rappresentava in quel momento l’80% dei ricavi della società. Mossa coraggiosa e lungimirante, che – dice Hastings – rischiò di affondare l’impresa ma che fu ciò che li ha resi grandi. Le innovazioni più potenti, conclude Russo, non sono i piccoli cambiamenti incrementali, sono le soluzioni che cambiano il gioco (dirompenti). Immersi nella gestione dell’ordinaria amministrazione, è impossibile vederle.

Concordo sulla potenza del cambiamento dell’innovazione dirompente (disruptive innovation), che è l’unica a creare quello “spostamento di massa” delle scelte dei clienti che comportano il successo di un nuovo prodotto. Ma, tornando alla regola del 20/80 e più in generale a project management & innovazione, sono io a dire che c’è un baco nel ragionamento di Russo, in almeno tre punti.

Il project management non è solo Pareto.  

Innanzitutto, cerchiamo di non semplificare troppo. Il project management non è solo la regola del 20/80. Intanto, intendiamolo per ciò che è: gestione sistemica di un’impresa (intrapresa) complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-qualità. La regola del 20/80 è comoda e piace a tutti i PM (che sono spesso “soli” – vogliamo parlarne? … – e gradiscono i talismani e la semplificazione di fenomeni complessi, il che li aiuta a gestire le situazioni). Ma il PM deve occuparsi di tutto il progetto e quindi non perdere di vista neanche quel restante 20%, garantendo la qualità richiesta e restando nei limiti del budget previsto. Qualità (valore tecnico dei risultati) e budget (quelli “infiniti” non esistono) che valgono anche per le innovazioni dirompenti.

Se cambia il focus del progetto, il project management si adegua.

Non esiste che un’azienda si occupi solo di ordinaria amministrazione. Se non la pensate così, spiacenti, avete sbagliato blog. Per cui presuppongo che debba non solo saper vedere ma anche ricercare sempre quelle innovazioni, anche dirompenti (gioco forza, non solo quelle) che le consentano di essere sempre “lepre” nella competizione quotidiana del mercato. Se all’interno di un progetto o più in generale di un “business” principale scorgiamo la novità (nuovo prodotto, servizio, ecc.) che merita di essere sviluppato, allora cambia il focus del progetto (lo scope of work, potremmo dire) e il project management (che è un tool o meglio un sistema di tool, una metodologia) si adegua per ridefinire la gestione della novità. Insomma, nuovi progetto, budget, risorse, tempi, prestazioni richieste, ecc. Non mi è mai, dico mai, capitato (e non penso di essere una pecora nera in questo) di completare un progetto nello stesso assetto (obiettivi) con la quale è stato avviato. Che il progetto cambi (a volte radicalmente) e il PM si adegui di continuo non è un’eccezione, è la routine. Insomma, una gestione (esigente, rigorosa, multidisciplinare, olistica e continuamente ripianificata) dell’innovazione non solo è possibile, ma necessaria.

Senza DVD, non ci sarebbe Netflix.

2015_07_08-05 NetflixNel caso Netflix, secondo Wired, la vendita per corrispondenza di DVD viene vista come quell’80% ingombrante di attività tradizionale dell’azienda che avrebbe rischiato di oscurare la visione e lo sviluppo del nuovo business della TV on-line. Ma a me sembra invece nient’altro che la cosiddetta “cash cow” della nota matrice BCG (Boston Consulting Group). La vedo come quel business consolidato e affermato, che infatti fornisce all’azienda l’80% dei profitti e che è quindi in grado di generare quella liquidità che Hastings potrà poi utilizzare per lo sviluppo del nuovo prodotto “dirompente”. Quel “question mark”, cioè l’idea ad alto potenziale di novità ma con grandi rischi, che poi troverà il successo e diventerà – vedi grafico – la “star” del portfolio prodotti dell’azienda. E che già oggi (a quanto ammonta ora in termini percentuali per Netflix la vendita di DVD? Meno del 20%, azzarderei …) è di fatto l’attività redditizia che caratterizza l’azienda (di nuovo, la “mucca da mungere”).

2015_07_08-04 BCG

Lunga vita a Pareto 😉

Articoli correlati: Defining “Sustainable Innovation Management” – part 1

Innovation that …

While I was watching on TV the football match between Borussia Dortmund and Juventus Turin, there was a recurring commercial by Nissan claiming «Innovation that excites». The word “innovation” inside an advertising? Great. So I began wondering, how often the concept of innovation is intentionally used by companies to attract more customers? Moreover, what type of customer? Who’s attracted by innovative products or products that pretend to be innovative?

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My mind went to the first “experimental” advertising of Apple at the end of the 90’s, do you remember? “Think different”. It was used in a television commercial, several print advertisements, and a number of TV promos for Apple products, until 2002. The one-minute commercial featured black-and-white footage of 17 iconic 20th century personalities, from Albert Einstein to Pablo Picasso, including, of course, Buckminster Fuller 🙂

2015_03_20-04 Apple

So, I would like to go more in depth about this point. Are there any other examples of companies, brands deliberately inserting the word “innovation” or a concept of innovation in their advertising campaign, in order to communicate to the audience that innovation is embedded in its philosophy, it’s in the DNA of their products or services?

quote-Steve-Jobs-innovation-distinguishes-between-a-leader-and-a-489

Is there anybody of you willing to help me with some suggestions? Is there any brand coming to your mind? Please publish your comment below. Thank You!

«Because the only people who are crazy enough to think they can change the world, are the once who do» – Apple Inc.