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Resiliente il progetto o il Project Manager?

Tutto dedicato alla resilienza (tema quanto mai attuale) nella gestione dei progetti, il convegno annuale di IPMA Italy, che si terrà il 17 febbraio 2017 dalle ore 09:00 alle ore 17:00 presso il Politecnico di Milano, Campus Bovisa. Ma la resilienza risiede nel progetto o nel Project Manager? Io ho qualche ipotesi … ma sento che venerdì avrò risposte certe 🙂

Hong Kong (photo: Deon Glaser)

Hong Kong (photo: Deon Glaser)

La resilienza nella gestione dei progetti può essere un fattore rilevante e critico per il successo di un progetto. La crescente complessità dei contesti in cui si sviluppano i progetti determina un impatto molto significativo sui progetti stessi e sul modo di gestirli: incertezze, turbolenze, eventi imprevisti, interessi contrapposti e molto altro ancora rappresentano da sempre una sfida per il Project Manager, ma oggi tale sfida sta diventando ancora più grande. E non sempre gli strumenti tradizionalmente a disposizione del Project Manager e del project team sono sufficienti. Riuscire ad accrescere la resilienza degli individui, delle organizzazioni e dei progetti potrebbe essere dunque un fattore determinante.

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The Øresund Bridge (photo: PM for the masses)

Queste le principali domande alle quali l’evento cercherà di dare una risposta:

• Si nasce resilienti o questa attitudine è allenabile? E come?
• Essere un Project Manager resiliente aiuta nella gestione del business?
• Quali sono i tratti distintivi delle organizzazioni resilienti, se esistono?
• Un’organizzazione efficiente è anche resiliente? La resilienza è una qualità solo individuale o si può parlare di processi di gestione e/o strutture organizzative resilienti?
• La resilienza è misurabile? Esistono KPI (Key Performance Indicator) che danno la misura della resilienza di un progetto o di un project team?
• Cosa deve fare un project manager affinché il suo team sia più resiliente o acquisisca maggiore resilienza?
• Quanto la resilienza organizzativa può contribuire nella gestione del rischio?

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Gli esperti che porteranno il proprio contributo, anche attraverso l’esperienza maturata nella gestione di progetti complessi sono:

  • Paolo Trucco, Professore ordinario, Politecnico di Milano
  • Marco Rettighieri, Direttore generale, Pessina Costruzioni
  • Adrien Desboudard, HR leader Turbomachinery Solutions, GE Oil & Gas
  • Davide Iannucci, General Manager Operations Turbomachinery Solutions, GE Oil & Gas
  • Antonio Fioretti, Director of Projects, Ansaldo Energia
  • Franca Cantoni, Professore associato, Università Cattolica del Sacro Cuore
  • Pietro Trabucchi, psicologo, Professore incaricato Università di Verona
  • Stefano Susani, Amministratore delegato, Net Engineering International Group
  • Massimo Martinati, Presidente, Eureka Service

Programma
Relatori
Quando: venerdì 17 febbraio 2017, ore 09:00-17:00.
Dove: Politecnico di Milano, Campus Bovisa – Edificio B12, Aule L.12 – L.13 in Via La Masa, 34.
Iscrizioni: qui sul sito ANIMP – IPMA Italy

2017_02_15-01-ipma-italyIPMA Italy vuole essere il punto di riferimento per aziende, pubblica amministrazione, organizzazioni  no-profit e non-governative, per tutti gli aspetti relativi alla gestione di progetti ed allo sviluppo  dell’efficienza. Solo un corretto e professionale Project Management può consentire di affrontare con successo le relative sfide, migliorando la capacità di qualunque organizzazione di realizzare le  proprie strategie. IPMA Italy si propone di promuovere lo sviluppo e la standardizzazione di un moderno Project Management in tutti i settori interessati allo sviluppo di progetti, seguendo la metodologia IPMA, applicata in ambito nazionale e internazionale.

2017_02_15-02-ipmaIl Sistema di Certificazione di IPMA Italy, accreditato dall’International Project Management Association, consente di certificare in Italia i Project Manager secondo la metodologia e le procedure fissate da IPMA (International Project Management Association). La Certificazione risponde all’esigenza di dare ai Project Manager Italiani, tramite un processo rigoroso di valutazione delle competenze individuali, un riconoscimento della loro professionalità che abbia validità internazionale. La qualifica è conforme alla norma ISO/IEC 17024.

Resilienza = 1. Capacità di un materiale di assorbire un urto senza rompersi. 2. In psicologia, la capacità di un individuo di affrontare e superare un evento traumatico o un periodo di difficoltà. 3. In ecologia, la velocità con cui una comunità biotica è in grado di ripristinare la sua stabilità se sottoposta a perturbazioni.

Anno nuovo, nuovo logo (ma non solo).

logo Carlo BattistiBuon Anno! … che comincia con il logo rimesso a nuovo (by Ideenfabrik). Gestione e consulenza di progetti di innovazione sostenibile, nell’ambiente costruito (ma non solo). Se pensate che passiamo il 90% della nostra giornata all’interno di edifici – per vivere, lavorare e studiare – e quando ci muoviamo lo facciamo spesso per spostarci da un edificio all’altro… Insomma la sostenibilità dell’ambiente costruito è importante, rappresenta un valore e un’opportunità di innovazione che va affrontata con un approccio di project management. Qui trovate la lista aggiornata dei servizi di Carlo Battisti | Sustainable Innovation Management & Consulting. E qui i principali progetti in corso. Se poi credete nell’aggiornamento continuo e nel valore dei contatti e delle reti, qui trovate una lista dei principali eventi di quest’anno di interesse su innovazione, sostenibilità, project management. Buon lavoro 😉

A proposito, io mi occupo di questo, ma … cosa fanno gli altri 7.476.672.269 (circa) persone nel mondo ?? (grafica di Funders and Founders)

7-billion-people

business-cardHappy New Year! … which begins with an updated logo. Management and consulting for sustainable innovation projects in the built environment (but not limited to). If you only think that we spend 90% of our time inside buildings – to live, work and study – and when we move we commute from one building to another … shortly, sustainability of the built environment matters, it is a value and an innovation opportunity that should be addressed with a project management approach. Here you may find the updated list of Carlo Battisti services | Sustainable Innovation Management & Consulting. And here the main projects in progress. Lastly, if you believe in the value and continuous learning and networking, here is a list of this year’s main events in the fields of innovation, sustainability, and project management. All the best 😉

E’ il project management, bellezza.

Da infarto, ma è andata. Racconta della consegna di EXPO 2015, Gian Antonio Stella, nell’articolo del Corriere della Sera del 03.05.2015, che riporto di seguito. Il senso dell’articolo è: ma perché dobbiamo ridurci sempre all’ultimo con le grandi opere, e non riusciamo a gestire questi progetti ciclopici con una relativa tranquillità? Ancora una volta per il rotto della cuffia, pare, ma ce l’abbiamo fatta e come spesso accade di recente, una parte del paese dà dei “rosiconi” a coloro che evidentemente prima erano anche dei “gufi” (altro insopportabile tormentone) perché nutrivano dei dubbi sulla riuscita.

2015_05_13-03 EXPO2015

Il potere delle scadenze

Non c’è come fissare “politicamente” una data (quindi, di fatto, un obiettivo) per mettere in moto la macchina. Il termine inglese “deadline” è ancora più efficace. Consegnare l’opera per tempo o “morire”. La presidente dell’ente provinciale dell’edilizia sociale di Bolzano mi raccontò una volta questa storiella. Ogni volta che veniva completato un progetto di edilizia sociale veniva chiamata, in virtù del suo ruolo, alla cerimonia di consegna delle chiavi ai futuri assegnatari. Soleva chiedere «Quando è prevista la cerimonia di consegna delle chiavi?», ovvero quando sarà ultimato il cantiere? Ma in tutti i progetti questa data, al termine dei lavori, veniva spostata più volte, con evidente insofferenza della presidente stessa. Al che iniziò a fissare queste date personalmente, comunicandole ai suoi collaboratori senza diritto di replica; e di colpo, tutti i cantieri cominciarono ad essere consegnati puntualmente. Un espediente “politico” che modificò stabilmente un mal costume consolidato.

2015_05_13-01 Bianconiglio

“E’ tardi, è tardissimo!!”

Insomma, le date di consegna sono fondamentali, perché impongono di pianificare, a ritroso, tutta la programmazione dei lavori necessaria per rispettare le date stesse; e quindi distribuire le risorse e stabilire la relazione tra le varie attività, in modo da conseguire il risultato previsto. Tempi, costi e qualità dell’opera da realizzare sono notoriamente i tre lati del triangolo del project management, i tre fattori in antitesi (tempi stretti e costi ridotti potrebbero inficiare la qualità e via dicendo per le altre combinazioni) che il project manager cerca di combinare correttamente. Ma tornando ad EXPO, la data di consegna è un elemento ovvio, e ovviamente il progetto deve essere completato entro quella data. I trionfalismi per l’apertura di EXPO 2015 nei tempi stabiliti sono fuori luogo, perché è normale che un’opera venga consegnata nei tempi. Di questo si occupa il project management! Piuttosto, ci sarebbe da stupirsi se non fosse così, sarebbe l’eccezione che conferma la regola (e a volte ahimè, accade).

Si fa presto a dire «Finito!»

Va bene, il cantiere di EXPO è finito e completato. Ma siamo sicuri che sia davvero finito? Non entrerò nei dettagli più di tanto, anche perché non ho ancora visitato EXPO e non valuto ciò che non ho osservato sul posto. Ma la sensazione generale che si percepisce dai media è che ci sia ancora parecchio da fare. Insomma, non siamo al 100% di avanzamento del progetto, come convenzionalmente si stabilisce per un progetto che, appunto, è stato completato. A quanto siamo? 80%? 90%? 95%? 99%? E cosa vuol dire 100%? E chi valuta se è il 100%? Appunto, bisogna intendersi, e inoltre il diavolo si cela nei dettagli, ovvero – tutto ma proprio tutto è funzionante come previsto?

Perché 100% vuol dire: avere ultimato tutti i lavori previsti dal progetto, aver collaudato tutte le opere, avere fatto tutto il “commissioning” degli impianti, dei macchinari, delle forniture, tecnico e documentale. E’ un concetto simile a quando attracco una nave in un porto e ho diverse manovre, procedure da eseguire, nonché documenti da consegnare a fronte di una serie di richieste ed autorizzazioni. Ma non solo, devo anche aver fatto un periodo di rodaggio (ricordate come si faceva con le autovetture nuove?) che mi serve per verificare come l’opera si comporti in condizioni di esercizio, che sono diverse da quelle teoriche stabilite a tavolino nella progettazione. Una fase che non è puntuale ma è un vero e proprio periodo che presenta tutta una serie di difficoltà tali da essere studiato come una vera e propria parte distinta e peculiare di un progetto (close-out) alla stessa stregua della fase di avviamento (start-up).

Nel caso di EXPO, l’importo complessivo delle sole opere al netto dei ribassi si attestava sui 620 milioni €, da eseguire in circa 23 mesi; mediamente le opere sono iniziate a settembre 2013 e dovevano finire al più tardi – parlo delle “vie d’acqua”, non dell’area espositiva, che doveva essere ultimata entro il 1° di maggio – entro ferragosto. Una dimensione di progetto del tutto analoga alla costruzione a Pero-Rho della Nuova Fiera di Milano, inaugurata con successo nel 2005, dopo la realizzazione di 630 milioni € (dell’epoca) di lavori in 21 mesi (una produzione di 30 milioni € al mese). Una “best-practice” che ricordo bene perché ad interrogarmi all’esame per diventare PM certificato IPMA nel luglio 2006 era stato proprio Maurizio Alessandro, allora direttore di Sistema Sviluppo Fiera e project manager dell’intervento.

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Fiera Milano (Rho-Pero)

“Controllare la merce in contrassegno”

Tempi, costi e qualità dicevo prima. Quando parliamo di qualità intendiamo non una qualità generica o intrinseca dell’opera o un livello di perizia di esecuzione. Intendiamo “semplicemente” l’insieme di caratteristiche, prestazioni, dimensione, articolazione delle opere stabilite contrattualmente tra le parti, diciamo in questo caso la società Expo, da una parte, e i “general contractor” dall’altra. Il sito di EXPO è molto trasparente in tal senso; nella sezione Open EXPO riporta tutti i dati sui lavori appaltati, eseguiti ed in corso di esecuzione. Su 20 cantieri previsti (parliamo solo di quelli gestiti direttamente dalla società Expo 2015 S.p.A., non quindi tutti gli altri padiglioni esteri) solo 4 risultano ultimati secondo la società, alla data dell’08.05.2015.

L’importo complessivo dei lavori a budget era di circa 800 milioni di €, che tra ribassi e varianti, sono diventati circa 620 milioni. La sola “piastra”, ad esempio, è passata da un importo a base d’asta di 313 milioni a 199 milioni. Le cosiddette “vie d’acqua” sono passate da 113 a 91 milioni. Insomma, non sembra che l’importo delle opere sia lievitato, ma si ha però la sensazione che i minori costi siano stati accompagnati da una sensibile riduzione della complessità delle opere, rispetto a quanto previsto nel progetto iniziale. In altre parole, se riduco l’importo con il quale devo compensare l’impresa, ma dall’altra parte modifico notevolmente il progetto per semplificare la vita all’impresa stessa, rispetto a quanto avevo previsto nel contratto, magari per venirle incontro in modo che recuperi i ritardi iniziali che io, come amministrazione pubblica, ho procurato, chi ha fatto l’affare? … In definitiva devo controllare al meglio ciò che le imprese hanno realizzato e mi consegnano, avendo come riferimento quanto era previsto nel contratto iniziale. E ovviamente queste procedure, se il cantiere sta correndo a perdifiato per rispettare le scadenze di cui sopra, diventano ancor più complicate. Ecco di seguito l’articolo di Gian Antonio Stella.

2015_05_13-02 Vie d'acqua

Un successo, sì, ma basta rincorse da ultima notte

Da infarto, ma è andata. E hanno buonissime ragioni, tutti i protagonisti del «prodigio», da Giuseppe Sala a Matteo Renzi a tutti gli altri, a ironizzare sui «rosiconi». Ovvero tutti quelli che avevano scommesso che l’obiettivo della «data catenaccio» sarebbe stato mancato. Qualche pannello è ancora fuori posto, qualche portone resta chiuso, qualche martello continua a battere di notte per gli ultimi ritocchi? Dettagli. È andata. Ma sarebbe un delitto se dai patemi d’animo di questi anni e dagli affannati formicolii notturni di queste settimane non traessimo una lezione: basta con le date catenaccio.

È bella, l’Expo 2015. Bellissimi alcuni padiglioni, dalle gole desertiche degli Emirati Arabi al «Vaso luna» della Corea, dall’alveare britannico alle suggestioni del bosco austriaco… Per non dire dell’Albero della vita e del padiglione Italia. Dove bastano le sale sospese tra il patrimonio d’arte del passato e la potenza espressiva delle nuove tecnologie a togliere il fiato non solo agli stranieri ma anche agli italiani. Una meraviglia.

2015_05_13-06 Padiglione Italia

Padiglione Italia (struttura: Stahlbau Pichler)

Certo, sapevamo dall’inizio, come ha spiegato Marco Del Corona, di non poter competere sui numeri con il gigantismo di Shanghai 2010: 192 Paesi, 530 ettari occupati (cinque volte più che a Rho), 73 milioni di visitatori, 4,2 miliardi di euro di investimenti diretti più 45 in opere infrastrutturali tra cui due nuovi terminal aeroportuali di cui uno da 260 mila passeggeri al giorno e tre nuove linee metro, fino a portare la rete cittadina a 420 chilometri con 269 stazioni. Troppo, per noi.
Eppure, a dispetto di tutti gli errori, i ritardi e gli incubi di questi anni, la città è riuscita a dimostrare di essere in grado di recuperare, puntando su altri valori e su una maggiore coerenza, quello spirito che a lungo la fece vedere a milioni di italiani come la vedeva il nonno di Indro Montanelli: «Per lui, Milano era la cattedrale innalzata dall’ homo faber alla Tecnica e al Progresso». L’unica città italiana, avrebbe ribadito Guido Piovene, «in cui non si chiami cultura solo quella umanistica».

Proprio perché lo sforzo enorme speso nella rimonta ha avuto successo, successo peraltro da confermare giorno dopo giorno nei prossimi sei mesi, sarebbe sbagliato rimuovere oggi gli errori, i ritardi e gli incubi di cui dicevamo. Se era suicida «gufare» contro la riuscita d’un evento planetario dove non erano in ballo la faccia della Moratti o Berlusconi, di Prodi o Renzi, ma la faccia dell’Italia, non meno suicida sarebbe brindare oggi a questo debutto rimuovendo i problemi evidenziati dal 2007 ad oggi. La litigiosità degli amministratori intorno agli uomini da scegliere, più o meno vicini a questa o quella bottega. La paralisi di tre interminabili anni prima che la macchina organizzativa si mettesse davvero in moto. L’ombra di contaminazioni tra il mondo della cattiva imprenditoria e della cattiva politica. Le mazzette. La corruzione. «Mai più date catenaccio»: questo dovrebbe essere l’obiettivo di chi ha a cuore l’Italia dopo aver portato a casa l’incontestabile successo del 1° maggio, solo parzialmente sfregiato dagli incidenti dei teppisti black bloc.

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Padiglione CocaCola (struttura: LignoAlp)

Spiegava anni fa Gianni De Michelis, ai tempi in cui si batteva perché l’Expo 2000 fosse fatta a Venezia tra padiglioni galleggianti, giochi d’acqua e hovercraft dall’aspetto di tappeti volanti: «Primo: sappiamo che ci sono delle cose da fare per non essere tagliati fuori dai grandi processi d’integrazione. Secondo: sappiamo che questo è un Paese paralizzato dalla burocrazia, dai veti incrociati, dalla cultura del rinvio. Terzo: sappiamo che occorre uscire da questa paralisi. Dunque occorre una data-catenaccio che ci costringa a fare le cose nei tempi stabiliti». Uno dopo l’altro.

E ci è andata sempre «quasi» bene. I Mondiali del ‘90, sia pure spendendo per gli stadi l’83% e per le infrastrutture il 93% più del previsto e pur essendo da completare, a campionati finiti, il 39% delle opere. Le Colombiadi di Genova del ‘92, sia pure costruendo ad esempio un sottopasso più basso rispetto al progetto col risultato che non passavano i camion ed i pullman. E poi i Mondiali di ciclismo e i campionati planetari di nuoto e il Giubileo del 2000, atteso da secoli come un appuntamento scontato eppure segnato, ancora una volta, da anni di melina burocratica fino alla febbricitante rincorsa finale… Il tutto accompagnato quasi sempre da inchieste giudiziarie, accertamenti di lavori troppo frettolosi, scoperte di scandali, affari sporchi, processi, strutture costosissime abbandonate alle erbacce… Senza alcun progetto per il «dopo».

2015_05_13-06 Alto Adige Expo

Spazio Alto Adige @ EXPO 2015 (progetto Manuel Benedikter)

Perché questo, troppo spesso, è stato il meccanismo infernale delle «date catenaccio». La scelta, da parte della cattiva politica e della cattiva imprenditoria, di non muoversi mai per tempo. Come nei Paesi seri. Ma di «rassegnarsi» allo scorrere dei mesi e degli anni fino all’arrivo fatidico del gong: aiuto, emergenza! Nel nome della quale, Dio non voglia anche stavolta, è stato giustificato tutto. Fino all’assurdità: lo Stato che aggira le regole dello Stato perché incapace di cambiare le proprie leggi.

È giusto che un grande Paese si dia obiettivi ambiziosi. Compreso quello, ad esempio, delle Olimpiadi. Che potrebbero essere, andasse bene l’Expo, il nostro prossimo appuntamento con la ribalta mondiale. Ma per favore: basta rincorse all’ultimo momento e pezzi di cornicione provvisoriamente attaccati con lo scotch. La «#svolta buona» dovrebbe essere, per un Paese straordinario ma un po’ matto come il nostro, lavorare giorno dopo giorno dopo giorno dopo giorno… [Gian Antonio Stella © Corriere della Sera 03.05.2015]

E’ il PM che fa la differenza.

MotivationE per PM intendo ovviamente il Project Manager, non il pubblico ministero … Riprendo e riporto integralmente questo bel post di Ethan Mollick, professore assistente di Management alla Wharton School dell’Università della Pennsylvania, sul blog di Harvard Business Review (grazie ancora una volta a Matteo Kalchschmidt per la segnalazione). L’articolo fa finalmente giustizia (e farà felici molti PM …) sul ruolo e sull’importanza dei project manager all’interno delle organizzazioni e mette in luce quanto essi siano spesso sottovalutati, in confronto ad altre figure apparentemente più strategiche per il successo di un’impresa: creativi, manager, responsabili delle strategie, amministratori.

Project scapegoatL’analisi prende in esame le società che realizzano giochi elettronici, ma le conclusioni sono a mio avviso facilmente estendibili anche ad altri settori. L’osservazione generale che ne deriva è che, al di là delle organizzazioni, delle procedure, degli incentivi, la differenza la fanno le persone. E in particolare i project manager, cioè quelle figure intermedie tra il top management e la fascia ‘creativa’ di ricercatori, progettisti e designer, in grado di ‘tirare’ i processi verso il successo in modo efficiente ed efficace. Alcuni risultati dell’analisi e considerazioni. Sono i PM ad essere i maggiori responsabili della variazione nei profitti aziendali. Il loro impatto sul risultato può essere rilevante perché spesso sono chiamati a fronteggiare situazioni di progetto critiche, messi in difficoltà a causa delle risorse insufficienti assegnate loro dai manager e della scarsa motivazione del personale operativo che spesso non dipende direttamente da loro (pensiamo ad esempio alle aziende organizzate ‘a matrice‘).  

how-many-hands-do-you-need-to-be-a-good-projec-managerAnche se il suo ruolo è rispettato all’interno delle aziende, la posizione di PM è spesso vista come un passaggio intermedio verso il management ‘vero’ , mentre invece le società dovrebbero riconoscerne e valorizzarne la professione per quello che è. Anche se inseriti in processi aziendali ben codificati, i PM non sono facilmente intercambiabili, in quanto la loro professionalità è veramente individuale e legata alle attitudini della singola persona. Le competenze multidisciplinari tecniche e gestionali che sono chiamati a mettere in campo sono così importanti e strategiche per il risultato di un progetto da venire certificate secondo importanti standard internazionali (IPMA, PMI, Prince2). Infine, se le competenze di un PM sono importanti in progetti di ‘normale’ difficoltà, immaginiamo quanto diventano fondamentali per il risultato finale (sia in positivo che, ahimè, in negativo) in progetti di alta complessità oppure che diventano improvvisamente critici per fattori imprevedibili.

Di seguito l’articolo originale di HBR.

Middle Managers Have an Outsized Impact on Innovation

Just the mention of “middle managers” is enough to make people’s eyes roll back. But these supposedly boring cogs of the corporation, these objects of derision in Dilbertland, can have a profound impact on innovation and performance. Companies need to pay attention to them and reward their special talent at making the best of the restrictions and limitations of their positions — of making lemonade from lemons.

For decades, researchers and businesspeople have assumed that in the thick of large organizations, what matters is process. Are the right resources available? Are incentives effective? If the organization isn’t being innovative, the solution must be structural.

My study of computer-game makers shows something different — that individuals matter a lot. And of all the individuals, the choice of who is middle manager on vital projects goes the furthest in explaining why some firms do better than others.

In a gaming-company context, middle managers have the job title of “producer” (primarily because it is thought to be a cooler-sounding title than “project manager”), and they supervise designers, who are the sources of creative ideas. After controlling for many factors, such as the genre of the game and the size of the project, I found that individual producers account for 22.3% of the variation in company revenue. Designers, by contrast, account for just 7.4% of the variation — a relatively marginal impact. For comparison, everything else that’s part of the firm, whether it’s senior managers or strategy or marketing, accounts for just 21.3% of the variation in firm performance. (The rest is due to exogenous factors such as changes in technology and the marketplace, as well as some of the natural variation in any creative products). What’s more, the talent of individuals was portable — when they left one company for another, they took their ability with them.

Producers’ impact extends beyond firm performance. When I looked at which group was responsible, and to what degree, for variations in product quality, as measured by critics’ responses to games, the numbers were similar.

Why do project managers have such a large impact? The answer has to do with the difficult, but often critically important, situation they find themselves in. Higher-ups don’t give them the resources they want, and subordinates are annoyed by the directives the project managers are mandated to promulgate. Squeezed from above and below, they have to make do. Some people are very bad at this and destroy value. But some are really good at it. The best have a knack for turning restrictions on resources into creative solutions. It’s almost magical.

For example, think of the middle manager (yourself, perhaps?) whose team, for budget reasons, was never restored to full strength after a couple of departures, and who responded by reassigning responsibilities in a creative way that made everything work better — to the point where everyone wondered why those additional people were ever needed.

Middle managers’ position is also critical in that they function as the facilitators, nurturers, and selectors of creativity. They’re the ones to get the creatives excited about a project, keep them on time and on budget, solve interpersonal problems, and select from the creatives’ ideas. They speak up when the creatives’ ideas are unrealistic or too difficult to implement. Good middle managers can also help create “collective creativity,” making sure that the sum of innovative work is greater than its individual parts by establishing healthy team dynamics.

When you study companies, you see that the good project managers are widely known. There’s respect for their abilities — sometimes it’s grudging, but it’s real respect. Everyone has a sense of how important they are.

But that doesn’t stop companies from ignoring them. The middle-management position is usually seen as a way station to “real” management. Companies make little effort to retain the most effective middle managers. A lot of project managers buy into this view, accepting that they should do everything possible to shed the “middle” label and move on.

But the reality is that good middle managers are a valuable resource. If you take a really effective middle manager out of his or her role, it’s unlikely that someone else will be able to do the job as well. And a number of managers like the middle. They know they’re effective there. Companies would do better to support the best of these managers and encourage them to stay in the middle, if that’s their chosen profession (and it is a profession).

One way to encourage them to stay is to frame the job description so that it doesn’t sound like a stepping-stone to something else. Another is to create a career path that doesn’t necessarily involve promotion out of project management. Have them aim for the role of “chief project manager.” Assign them to teams where they can deploy their special talents in interesting, challenging ways. Does one of them excel at fast turnarounds? Another at getting creative people to stop fighting? Another at resurrecting supposedly doomed projects? Make sure these skills get used.

Most of all, don’t think of middle managers as interchangeable parts. They are individuals, and many have significant talents.

Corporate leaders spend a lot of time worrying about the impact of their strategy. But they overlook the impact of the people who make the thousands of small, critical choices that truly make the difference between success and failure.

[Ethan Mollick © HBR Blog Network, 12.09.2013]

Il Project Management. Dal controllo di progetto alla performance aziendale.

logo IPMA ItalySi svolge giovedì 27 giugno 2013 ore 09:00-17:00 presso ATA Hotel Executive in Via Don Luigi Sturzo 45 a Milano il 5° Convegno nazionale IPMA Italy, dal sottotitolo ‘Un confronto su Tecniche, Modelli e Soluzioni per la gestione Aziendale. Esperienze di Medie e Grandi Aziende in Italia e all’estero‘. Il Convegno ha lo scopo di illustrare e discutere l’applicazione dei processi di Project Management per il miglioramento del business aziendale attraverso i progetti e i relativi sistemi di monitoraggio e controllo. A tal fine verranno presentate realtà operative ed esperienze nazionali ed internazionali di aziende e settori diversificati che metteranno a disposizione dei partecipanti al convegno il proprio bagaglio di professionalità e le proprie esperienze. Iscrizioni qui.
Questo il programma del convegno:
  • 09:00 Registrazione
  • 09.30 Introduzione | N.Uccelletti – Presidente ANIMP, R. Mori – Presidente IPMA Italy, G. R. Gariboldi – Vice President IPMA Italy
  • 09:40 Dalla definizione della strategia di Business al monitoraggio del progetto implementativo | R. D’Ambrosio – Director Strategic Business Projects, Costa Crociere
  • 10:20 Una nuova teoria del rischio: metodologie e strumenti per competere nell’era della turbolenza | J. Marczyk – President Founder, Ontonix
  • 10:50 Coffee Break
  • 11:10 Intervento in definizione | A. Romeo – Direttore Generale Intertecno SpA
  • 11.50 Il controllo di progetto come parte integrante del controllo aziendale | F. Bottoli – Amministratore Delegato, Bottoli Costruzioni
  • 12:20 Consolidation of projects resulting from a Worldwide Organization: Technip Approach | N. Sebag – Technip
  • 13:10 Q&A | Moderatore G. R. Gariboldi – Vice President IPMA Italy
  • 13:20 Lunch
  • 14:20 Testimonianza | R. Domenichini – Delegato Sezione Energia ANIMP
  • 14:30 Company Performance and Long Range Planning: FW Model | M. Puccinelli – Manager Project Control, Foster Wheeler
  • 15.00 Project Control in UniCredit Business Integrated Solutions | M. Ganz – Vice President, UniCredit Business Integrated Solutions
  • 15.40 Coffee Break
  • 16.00 Il Project Management nel programma Aircrew Synthetic Training Aids (Eurofighter Fligth Simulator) | M. Carruozzo, EFA (Europe Fighter Aircraft)
  • 16:40 Q&A | Moderatore F. Concari – Deputy President IPMA Italy
  • 17.00 Chiusura Lavori

Gestire un’organizzazione complessa come un’azienda significa rispondere a una serie pressante di domande: Quali miglioramenti possiamo e dobbiamo ottenere? Quali sono le priorità su cui intervenire? Le nostre attività sono svolte in modo efficiente ed efficace?

2013_06_24 immagine 01Applicando le metodologie e gli strumenti propri del PM le aziende possono migliorare la loro produttività e il loro successo. L’attuale situazione economica mondiale, come pure l’estrema aggressività della concorrenza rendono vitale per tutti il dotarsi di metodi e sistemi che mirino ad aumentare l’efficienza aziendale. L’impresa deve quindi essere in grado di focalizzarsi su specifici fattori critici, che possono determinare il suo successo. Occorre individuare specifici indicatori di processo capaci di esprimere efficacemente la performance aziendale in relazione ai fattori critici selezionati, al fine di realizzare un efficace sistema di misurazione e governo dell’impresa. Progettare e sviluppare un sistema di gestione e controllo finalizzato all’analisi ed al controllo delle prestazioni dei processi aziendali, vuol dire realizzare un importante strumento di pianificazione e controllo direzionale, che riassume l’insieme delle strategie, degli obiettivi e delle scelte poste in essere per poter monitorare il livello di raggiungimento degli obiettivi prefissati, e individuare gli eventuali interventi gestionali correttivi.

Non si può guidare un’azienda senza un sistema di gestione e controllo, come non si può guidare un aereo senza una plancia e un cruscotto“.
2013_06_24 immagine 02Il settore del Project Management ha registrato una straordinaria crescita negli ultimi anni e tutti gli indicatori suggeriscono che essa continuerà a lungo. La sempre maggiore pressione della competitività internazionale implica un altrettanto crescente ricorso ad attività realizzate attraverso progetti, cioè elementi caratterizzati da elevata concentrazione di rischi. Solo un corretto e professionale Project Management può consentire di affrontare con successo le relative sfide, migliorando la capacità di qualunque organizzazione di realizzare le proprie strategie.
È per questo che IPMA Italy si prefigge di infondere ed irrobustire la disciplina ed i processi di Project Management in tutte le Organizzazioni, sia pubbliche che private, del territorio nazionale. IPMA Italy è la rappresentanza italiana di IPMA (International Project Management Association), una delle più importanti associazioni di Project Management al mondo, costituita da 45 associazioni nazionali con 60.000 soci, in rappresentanza di tutte le aree geografiche) ed ha l’esclusiva nazionale per la certificazione professionale dei Project Manager secondo la metodologia IPMA.
IPMA Italy è l’evoluzione della Sezione Italiana di Project Management, costituita a Milano il 20 luglio 1986 all’interno dell’Associazione Italiana di Impiantistica Industriale (ANIMP), ed in quanto tale raccoglie e fa evolvere tutte le esperienze maturate per decenni in ambito internazionale dalle Aziende associate, nella conduzione e gestione di progetti complessi in campo impiantistico, industriale ed infrastrutturale [dal sito IPMA Italy].

Where were you when Curiosity landed on Mars?

Se devo pensare a qual è l’aspetto più importante di un progetto, in grado di determinarne il successo, forse penso al grado di motivazione e di impegno che coinvolge tutte le persone che vi partecipano. Penso che, se il progetto ha avuto successo, ciò sia dovuto soprattutto al fatto che tutti hanno remato nella stessa direzione, anche se portatori di interessi molto diversi (stakeholders).

ICB (IPMA Competence Baseline) è il manuale, uscito nella prima versione negli anni ’90, che fornisce la definizione ufficiale delle competenze necessarie per un Project Manager (certificato). ICB così descrive la competenza ‘Engagement and Motivation’.

Engagement is the personal buy-in from the project manager to the project and from the people inside and associated with the project. Engagement makes people believe in the project and want to be part of it. It is necessary to bring a vision to life and to motivate people to get together behind a common goal. Motivation of the project team depends on how well the individuals bond together and their ability to deal with both the high and low points of the project. Engagement with and motivation of the individuals involved in the project has to be honest and will then result in a good working atmosphere and increased productivity of both individuals and the team as a whole.

Motivating an individual requires the project manager to be aware of the person’s skills and experience, their personal attitudes, circumstances and their intrinsic motivations.

MSL (Mars Science Laboratory) ‘Curiosity’ (image: Wikipedia)

Il Project Manager deve quindi in questo caso

  • Conoscere le richieste delle varie parti e degli individui interessati al progetto.
  • Essere esplicito su quali interessi generali o personali non saranno soddisfatti.
  • Esaminare le possibilità di includere gli interessi di tutte le parti.
  • Essere sicuro di capire in quali parti del progetto i diversi membri sono effettivamente coinvolti e cogliere tempestivamemte eventuali cambiamenti nel livello di motivazione.
  • Apprezzare, comunicare e documentare prontamente e adeguatamente i risultati positivi
  • Lavorare attorno ad una cultura del progetto che tragga orgoglio dal progetto stesso e dai risultati ottenuti; fornire regolarmente riscontro al team dei risultati ottenuti e mantenere l’impegno di ognuno nel progetto.
  • Essere consapevole di possibili cambiamenti negli interessi delle parti e agire di conseguenza.
  • Documentare le lezioni apprese e applicarle per futuri progetti.

Il video ‘Where were you when Curiosity landed on Mars?’ è una testimonianza clamorosa di tutto ciò. Ecco alcune riflessioni tratte dalla lecture ‘Awakening Project Consciousness through Stakeholders buy in‘ di Adesh Jain al 26° Congresso IPMA di pochi giorni fa.

Alignment.

Totale allineamento delle persone nel progetto, completa condivisione del risultato, assenza totale, in rapporto al risultato del progetto, di qualsiasi differenza di ruolo, ceto, razza, cultura, lingua. Una gioia corale legata a uno dei ‘progetti’ più difficili e incerti che l’essere umano si sia trovato ad affrontare.

Project = Result.

Identità assoluta tra progetto e risultato del progetto. ‘Congratulations Curiosity’ è la frase celebrativa, non ‘Congratulations Team’ o ‘Congratulations Project Manager’. Quasi che ‘Curiosity’ fosse davvero un essere animato, un membro attivo del progetto. Il team trova il senso del suo lavoro nel risultato, nel prodotto stesso del suo lavoro. Curiosity diventa un simbolo che unisce tutte le difficoltà, le aspirazioni, gli sforzi di un team.

Stakeholders buy in.

La realizzazione finale di un progetto così difficile è possibile solo con il coinvolgimento attivo di tutti i portatori di interesse (stakeholders) non solo dei soggetti facenti parte del team di progetto.

Whole first, part later.

Condividere dapprima lo scopo, i princìpi, la visione di insieme del progetto. Poi sarà il momento di scomporlo per studiarne le parti e approfondire al massimo gli aspetti tecnici.

Project thinking vs. operational thinking.

Il pensiero orientato al progetto e non solo agli aspetti tecnici e operativi. La cultura e la gestione della conoscenza del progetto, come se il progetto stesso fosse attraversato da una propria intelligenza artificiale. Spesso la sola discussione scientifica sulle questioni tecniche del progetto fa smarrire la visione di insieme che è alla base del percorso verso il risultato finale.

Responsibility vs. freedom.

Ad un certo punto bisogna (tutti) assumere le responsabilità e concorrere a creare valore nel progetto. Deve essere un processo spontaneo che ‘muove’ il progetto all’unisono verso la direzione desiderata.

Simplicity.

E infine cogliere la semplicità, nel funzionamento delle parti, nella ricerca delle soluzioni. Il cuore è semplicemente una pompa che si contrae 100.000 volte al giorno facendo affluire 5 litri di sangue al minuto attraverso 950 km di arterie e vene. Eppure ha un’importanza capitale.

Adesh Jain, Honorary National President, Project Management Associates (PMA-India), a not for profit registered society since 1993. Under his leadership, 13 Chapters of PMA were opened in India. He is truly Father of Project Management in India. He has contributed immensely not only in India but globally in strengthening project management movement. He was the first non-European President elected in 2005 in IPMA’s history of 40 years. Even now he enjoys the privilege of the only non-European to head the most powerful IPMA. He became Chairman of IPMA in 2007. In 2008, he also became the first Asian to become President of International Construction Project Management Association (ICPMA) incorporated in Switzerland. He is currently Member of the Advisory Board of the International Cost Engineering Council (ICEC) comprising of 50 countries from all over the world.