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Arcipelago fondi.

L’arcipelago dei fondi UE per la ricerca e l’innovazione.

Quello dei finanziamenti per la ricerca e l’innovazione, soprattutto a livello europeo ma anche nazionale e regionale, è un vero e proprio arcipelago dove è facile perdersi. Ecco di seguito una mappa sintetica dei principali programmi e “framework” europei 2014-2020.

Horizon 2020

Horizon 2020 (H2020) è il Programma Quadro dell’Unione Europea (UE) per la ricerca e l’innovazione relativo al periodo 2014-2020. I Programmi Quadro, di durata settennale, sono il principale strumento con cui l’Unione Europa (UE) finanzia la ricerca in Europa.

Horizon 2020 unifica in un unico strumento finanziario tre programmi precedenti (2007-2013) finalizzati a supportare la ricerca, l’innovazione e lo sviluppo tecnologico: il Settimo Programma Quadro (7PQ), il Programma Quadro per la Competitività e l’Innovazione (CIP) e l’Istituto Europeo di Innovazione e Tecnologia (EIT). La sua elaborazione è stata avviata nel 2011, quando i capi di Stato e di governo della UE hanno invitato la Commissione europea, per il periodo 2014-2020, a integrare in un quadro strategico comune i diversi strumenti dedicati a sostenere la ricerca e l’innovazione. La Commissione ha avviato così un’ampia consultazione che ha coinvolto tutti gli attori principali in tema di ricerca e ha portato all’istituzione del Programma.

Lo scopo di Horizon 2020 è sostenere la ricerca e l’innovazione: uno dei cinque obiettivi principali a cui mira Europa 2020, la strategia dell’Unione Europea per il decennio 2010-2020. In linea con questa Strategia, H2020 si propone di contribuire, in particolare, alla realizzazione di una società basata sulla conoscenza e sull’innovazione, orientata verso le grandi priorità indicate dall’Agenda europea per il 2020: crescita intelligente, sostenibile e inclusiva. [fonte. MIUR]

Portale per i partecipanti
H2020 (english)

Horizon 2020

Alpine Space

Il Programma Spazio Alpino 2014-2020 è un Programma transnazionale di “Cooperazione Territoriale Europea” e, assieme ad altri 15 Programmi, contribuisce al miglioramento della cooperazione tra le regioni europee.

In questo Programma, attori nazionali, regionali e locali, collaborano a livello transnazionale in diversi progetti, con una visione comune: supportare uno sviluppo regionale sostenibile nella regione Alpina. Contribuendo alla strategia EU 2020 per una crescita intelligente, sostenibile e inclusiva, fornisce agli stakeholder un contesto per sviluppare, testare, implementare e coordinare nuove idee.

Il programma interessa un’area di quasi 450.000 km quadrati e una popolazione di circa 70 milioni di persone, rappresentando una delle regioni più diversificate d’Europa. Spazio Alpino  si occupa di:

  • coesione economica, sociale e territoriale dell’Unione Europea
  • crescita intelligente, sostenibile e inclusiva (EU 2020)
  • sviluppo e cambiamento della regione alpina

A partire dall’analisi dei bisogni del sistema economico e sociale dello Spazio Alpino e della rilevanza del livello transnazionale, la strategia di intervento del Programma è stata concepita concentrando le risorse su 4 degli 11 obiettivi tematici proposti dai regolamenti europei che sono stati a loro volta articolati nelle seguenti 4 Priorità:

  • Asse 1 – SPAZIO ALPINO INNOVATIVO
  • Asse 2 – SPAZIO ALPINO A BASSE EMISSIONI DI CARBONIO
  • Asse 3 – SPAZIO ALPINO VIVIBILE
  • Asse 4 – SPAZIO ALPINO BEN GOVERNATO

[fonte: sito web Alpine Space]
Alpine Space (home page)

Central Europe

Central Europe

Il programma CENTRAL EUROPE supporta la cooperazione regionale tra i Paesi dell’Europa centrale nel periodo di programmazione 2014-2020, in particolare tra le regioni dei 9 Stati dell’Europa centrale coinvolti: Austria, Repubblica Ceca, Repubblica Slovacca, Slovenia, Ungheria, Regioni orientali della Germania, e Regioni settentrionali dell’Italia.

Il programma CENTRAL EUROPE 2020 ha individuato quattro obiettivi tematici per le priorità di investimento.

  • Collaborare sull’innovazione per rendere l’Europa centrale più competitiva: i progetti saranno volti a maggiori investimenti nel campo della ricerca, innovazione e istruzione affrontando le disparità regionali in tema di conoscenza ed istruzione.
  • Cooperare sulle strategie per la riduzione delle emissioni di carbonio in Europa centrale: i progetti dovranno favorire l’uso di energie rinnovabili e migliorare l’efficienza energetica creando l’opportunità di nuovi posti di lavoro nel settore low-carbon.
  • Cooperare sulle risorse naturali e culturali per una crescita sostenibile in Europa centrale: i progetti dovranno favorire la protezione e gestione del patrimonio naturale e culturale, sempre più vulnerabili alle pressioni ambientali ed economiche.
  • Cooperare sul trasporto per collegare meglio l’Europa centrale: i progetti mirano a migliorare i collegamenti delle regioni e delle città alle reti di trasporto europee e rafforzare il trasporto passeggeri e merci sviluppando e rafforzando sistemi di trasporto eco-compatibili [fonte: Regione Lombardia]

Central Europe (home page)

COST (Cooperation europeenne dans le domaine de la recherche Scientifique et Technique)

L’iniziativa COST è nata nel 1971 come quadro intergovernativo di cooperazione europea nella ricerca scientifica e tecnologica. Il finanziamento COST avviene tramite progetti, detti Azioni (Action), ciascuna delle quali dura quattro anni.

In totale ci sono 36 Stati Membri COST:

  • 35 Stati Membri: Austria, Belgio, Bosnia e Erzegovina, Bulgaria, Cipro, Croazia, Danimarca, Estonia, Finlandia, Francia, Germania, Grecia, Irlanda, Islanda, Italia, Lettonia, Lituania, Lussemburgo, Macedonia, Malta, Norvegia, Olanda, Polonia, Portogallo, Repubblica Ceca, Romania, Serbia, Slovacchia, Slovenia, Spagna, Svezia, Svizzera, Ungheria, Turchia e Regno Unito.
  • 1 Stato Cooperante: Israele.

Questa tipologia di coordinamento serve in particolare per favorire lo sviluppo di ricerche di base e pre-competitive, che difficilmente possono accedere ad altre modalità di finanziamento europeo. E’ importante osservare che il COST finanzia esclusivamente il coordinamento di ricerche nazionali e che non finanzia l’attività di ricerca in sé: i fondi COST possono aiutare a sostenere spese di mobilità dei partecipanti alle Azioni, ma non eventuali costi della ricerca; per esempio non prevedono l’acquisto di materiale sperimentale e non possono essere utilizzati per l’assunzione di personale.

In generale, il singolo ricercatore non può rivolgersi al COST per ottenere direttamente un finanziamento, ma può trovare una rete di colleghi che collabori allo sviluppo di un progetto comune da sottomettere in una area tematica (Domain), esclusivamente tramite l’interfaccia informatica del sito COST, dapprima in forma preliminare e, previa una valutazione positiva, in forma estesa.

I progetti approvati diventano Action e i loro obiettivi sono definiti in un Memorandum of understanding, firmato dai Governi dei Paesi coinvolti. Sono previste due scadenze annuali per la sottomissione dei progetti e per la loro valutazione: una in primavera ed una in autunno [fonte: sito web MIUR]

COST (home page)

FSE (Fondo Sociale Europeo)

Il Fondo sociale europeo (FSE) è il principale strumento utilizzato dall’UE per sostenere l’occupazione, aiutare i cittadini a trovare posti di lavoro migliori e assicurare opportunità lavorative più eque per tutti. A questo fine, l’FSE investe nel capitale umano dell’Europa: i lavoratori, i giovani e chi è alla ricerca di un lavoro. Grazie a una dotazione di 10 miliardi di euro l’anno, l’FSE aumenta le prospettive occupazionali di milioni di cittadini europei, prestando particolare attenzione a chi incontra maggiori difficoltà a trovare lavoro.

Il Fondo Sociale Europeo è istituito dal Trattato sul Funzionamento dell´Unione Europea all´art. 162, il quale prevede che: “per migliorare le possibilità di occupazione dei lavoratori nell’ambito del mercato interno e contribuire così al miglioramento del tenore di vita, è istituito un Fondo Sociale europeo che ha l’obiettivo di promuovere all’interno dell’Unione le possibilità di occupazione e la mobilità geografica e professionale dei lavoratori, nonché di facilitare l’adeguamento alle trasformazioni industriali e ai cambiamenti dei sistemi di produzione, in particolare attraverso la formazione e la riconversione professionale” [fonte: sito web Ripartizione Europa, Provincia Autonoma di Bolzano].

FSE (home page)

FESR

FESR (Fondo europeo di sviluppo regionale)

Il Fondo Europeo di Sviluppo Regionale (FESR) è uno dei fondi strutturali dell’Unione europea. È lo strumento principale della sua politica regionale ed è gestito dal Commissario europeo per la Politica Regionale

Il FESR concentra gli investimenti su diverse aree prioritarie chiave. Tale approccio assume il nome di «concentrazione tematica»:

  • innovazione e ricerca;
  • agenda digitale;
  • sostegno alle piccole e medie imprese (PMI);
  • economia a basse emissioni di carbonio.

Le risorse FESR stanziate a favore di tali priorità dipendono dalla categoria di regione:

  • nelle regioni più sviluppate almeno l’80 % dei fondi deve concentrarsi su almeno due priorità;
  • nelle regioni in transizione la concentrazione concerne il 60 % dei fondi;
  • nelle regioni in ritardo di sviluppo la concentrazione concerne il 50 % dei fondi.

Alcune risorse FESR, inoltre, devono essere specificamente destinate a progetti attinenti all’economia a basse emissioni di carbonio:

  • regioni più sviluppate: 20 %;
  • regioni in transizione: 15 %;
  • regioni in ritardo di sviluppo: 12 %.

Il FESR riserva particolare attenzione alle specificità territoriali. La sua azione mira a ridurre i problemi economici, ambientali e sociali che affliggono le aree urbane, investendo principalmente nello sviluppo urbano sostenibile. Almeno il 5 % delle risorse FESR è destinato alle specificità territoriali mediante le «azioni integrate» gestite dalle città.

Le aree svantaggiate dal punto di vista geografico (in quanto isolate, montagnose o a scarsa densità demografica) ricevono un trattamento particolare. Le aree più periferiche, infine, godono di specifici aiuti economici da parte del FESR per far fronte agli eventuali svantaggi derivanti dalle condizioni di lontananza [fonte: portale InfoRegio Commissione Europea].

FESR (Home page)

Interreg Italia – Austria

Interreg Italia – Austria

Interreg V-A Italia – Austria fa parte dei programmi di cooperazione territoriale europea per il periodo 2014-2020. Il programma promuove lo sviluppo equilibrato e sostenibile e l’integrazione armoniosa nell’area di confine tra Italia e Austria. Il programma è finanziato dal Fondo Europeo di Sviluppo Regionale (FESR) e da contributi pubblici nazionali per un totale di 98 milioni di euro.

Con questi fondi, il programma promuove progetti di cooperazione italiana-austriaca nel campo della ricerca e innovazione, natura e la cultura, espansione delle competenze istituzionali e lo sviluppo regionale a livello locale.

Scopo principale del programma è il rafforzamento della cooperazione territoriale e il mantenimento della qualità della vita e della competitività nell’area di confine tra Italia e Austria. Tali obiettivi saranno raggiunti attraverso azioni mirate a superare le barriere date ai confini, alla creazione di nuove sinergie transfrontaliere, all’incremento dell’attrattività dei territori, alla crescita regionale in un’ottica sostenibile e al raggiungimento di alti livelli di termini di occupazione, produttività e coesione sociale.

La strategia del PC Interreg V-A Italia-Austria ha scelto quattro assi tematici, ovvero assi prioritari (PA), nell’ambito del quale il PC sosterrà progetti transfrontalieri nei prossimi 7 anni. Ogni PA è diviso in una (o più) priorità di investimento (IP), che definisce l’orientamento del PA e per ciascuno dei quali è stato definito un obiettivo specifico

  • Ricerca e innovazione
  • Natura e cultura
  • Istituzioni
  • Sviluppo regionale a livello locale (CLLD)

[fonte: sito web Interreg IT-AU]

Interreg Italia – Austria (home page)

Interreg Italia – Svizzera

Il Programma di cooperazione Interreg V-A Italia-Svizzera 2014-2020 contribuisce a conseguire gli obiettivi della Strategia Europa 2020 in linea con i Regolamenti comunitari e la Nuova Politica regionale svizzera (NPR), individuando i bisogni comuni ai due versanti della frontiera in ordine a: obiettivi, priorità, risultati attesi, azioni.

La strategia di Programma si declina in 5 Assi, oltre quello dedicato all’Assistenza tecnica, che rispecchiano gli ambiti di intervento in cui la collaborazione tra gli attori dei due versanti della frontiera è in grado di apportare un significativo valore aggiunto nei due Paesi:

  • Asse 1 Competitività delle imprese
  • Asse 2 Valorizzazione del patrimonio naturale e culturale
  • Asse 3 Mobilità integrata e sostenibile
  • Asse 4 Servizi per l’integrazione delle comunità
  • Asse 5 Rafforzamento della governance transfrontaliera
  • Asse 6 Assistenza tecnica

L’area di Programma costituisce una delle frontiere esterne dell’Unione Europea ed è situata in posizione strategica sia rispetto al continente europeo nel suo insieme sia alle aree di cooperazione transnazionale del Mediterraneo, del Centro Europa e dello Spazio Alpino.

La dotazione finanziaria di Programma ammonta a € 158.435.912,00 di cui € 100.221.466 a valere sul FESR (Fondo Europeo di Sviluppo Regionale) da parte dell’Unione europea, € 17.686.145,00 di parte nazionale e di € 40.528.301,00 (pari a 42.960.000 CHF) da parte della Confederazione svizzera (dei quali CHF 21.480.000,00 di finanziamento federale e cantonale) [fonte: sito web Interreg IT-CH].

Interreg Italia – Svizzera (home page)

Legge provinciale di Bolzano 13 dicembre 2006, n. 14 ”Ricerca e innovazione”

La legge provinciale 13 dicembre 2006, n. 14 “Ricerca e innovazione” stabilisce i presupposti per un finanziamento mirato e pluriennale della ricerca scientifica, di base e applicata.

La legge

  1. definisce il sistema provinciale della ricerca scientifica e dell’innovazione,
  2. disciplina gli strumenti di programmazione, promozione e monitoraggio della Provincia nell’ambito della ricerca, dell’innovazione e del trasferimento tecnologico,
  3. disciplina l’ambito delle attività meritevoli di essere sostenute e definisce i soggetti ammissibili,
  4. individua le risorse finanziarie necessarie per il conseguimento delle finalità della presente legge.

[fonte: portale web Provincia Autonoma di Bolzano]

LP 14/2006 Provincia di Bolzano – Innovazione (home page)

Guida ai finanziamenti UE (2017)

Guide to EU funding (2017)

 

 

 

Carlo Battisti è ingegnere civile e Project Manager certificato IPMA®. Dal 2009 si occupa di progetti di innovazione sostenibile nel settore delle costruzioni, soprattutto come consulente di IDM Südtirol Alto Adige. Ha assistito una dozzina di progetti di ricerca e sviluppo nel campo delle costruzioni e ha fornito 350+ servizi di consulenza tecnologica.

Ha seguito e coordina attualmente la partecipazione a bandi e la gestione di progetti nell’ambito di programmi di finanziamento locali, nazionali ed europei quali: Legge provinciale Bolzano 13 dicembre 2006, n. 14 ”Ricerca e innovazione”, Fondo sociale europeo (FSE), Fondo europeo di sviluppo regionale (FESR), Industria 2015 (Ministero dello Sviluppo Economico – MISE), Programma Operativo Interregionale (POI) “Energie rinnovabili e risparmio energetico”, Central Europe, Alpine Space, COST, Interreg Italia-Austria, Interreg Italia-Svizzera.

Maggiori informazioni e contatti qui.

RESTORE | REthinking Sustainability TOwards a Regenerative Economy

logo_costApproved by the COST Committee of Senior Officials on 24 October 2016, REthinking Sustainability TOwards a Regenerative Economy (RESTORE) is one out of the 25 new Actions that were selected out of 478 eligible proposals collected earlier in April.

RESTORE: ‘to return something or someone to an earlier good condition or position’.

Sustainable buildings and facilities are critical to a future that is socially just, ecologically restorative, culturally rich and economically viable within the climate change context.

Despite over a decade of strategies and programmes, progress on built environment sustainability fails to address these key issues. Consequently the built environment sector no longer has the luxury of being incrementally less bad, but, with urgency, needs to adopt net-positive, restorative sustainability thinking to incrementally do ‘more good’.

2017_02_01-01-restore

Within the built environment sustainability agenda a shift is occurring, from a narrow focus on building energy performance, mitigation strategies, and minimisation of environmental impacts to a broader framework that enriches places, people, ecology, culture, and climate at the core of the design task, with particular emphasis on the benefits towards health. 

Sustainability in buildings, as understood today, is an inadequate measure for current and future architectural design, for it aims no higher than trying to make buildings ‘less bad’. Building on current European Standards restorative sustainability approaches will raise aspirations and deliver restorative outcomes. 

Walden Pond, Concord (MA, USA)

Walden Pond, Concord (MA, USA)

The RESTORE Action will affect a paradigm shift towards restorative sustainability for new and existing buildings, promoting forward thinking and multidisciplinary knowledge, leading to solutions that celebrate the richness of design creativity while enhancing users’ experience, health and wellbeing inside and outside buildings, in harmony with urban ecosystems, reconnecting users to nature. 

The COST proposal will advocate, mentor and influence for a restorative built environment sustainability through work groups, training schools (including learning design competitions) and Short Term Scientific Missions (STSMs).

General information:

CA COST Action CA16114 REthinking Sustainability TOwards a Regenerative Economy
Start of Action: 09.03.2017  End of Action: 08.03.2021
Proposers: Carlo Battisti w/ Martin Brown, Sue Clark, Emanuele Naboni
Science Officer: Estelle Emeriau
Administrative Officer: Aranzazu Sanchez

For further information: carlo.battisti@eurac.edu

COST (European Cooperation in Science and Technology) is the longest-running European framework supporting trans-national cooperation among researchers, engineers and scholars across Europe. It is a unique means for them to jointly develop their own ideas and new initiatives across all fields in science and technology, including social sciences and humanities, through pan-European networking of nationally funded research activities. Based on a European intergovernmental framework for cooperation in science and technology, COST has been contributing – since its creation in 1971 – to closing the gap between science, policy makers and society throughout Europe and beyond. 

We will make our own future.

Lessons from “Billions”.

Billions is an American television drama series created by David Levien and Andrew Ross Sorkin, starring Paul Giamatti and Damian Lewis premiering on Showtime. The series is loosely based on the activities of crusading federal prosecutor of financial crimes Preet Bharara, the U.S. Attorney for the Southern District of New York. Season 2 release date is set at 19 February 2017.

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Main cast is: Damian Lewis as Bobby “Axe” Axelrod, an ambitious hedge fund manager who came from humble beginnings. Paul Giamatti as Charles “Chuck” Rhoades Jr., U.S. Attorney for the Southern District of New York. Rhoades is ruthless, and has a particular distaste for wealthy criminals who try to buy their way out of justice. Maggie Siff as Wendy Rhoades, M.D, psychiatrist, in-house performance coach at Axe Capital and wife of Chuck Rhoades. Malin Åkerman as Lara Axelrod, wife of Bobby Axelrod and a former nurse. She is from a lower-class upbringing, but has left her former self behind.

Here are the 6 (politically correct …) best quotes (to Help You Take Control of Your Career) as selected by FindSpark.

1. «It’s not easy to do. But people are at their best when they feel appreciated». Your connections are people; treat them that way. Asking for favors all the time, without giving back, makes people feel used. The best way to network is to be generous. Ask people how you can help them; doing favors and making them feel appreciated will make them more likely to help you out down the road.
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2. «This company will not wait for an uncertain future. We will make our own future». Bobby didn’t become a self-made billionaire by sitting around and waiting for things to happen to him, and you won’t find success that way, either. You have more control over your career than you think, and it’s time to take ownership of it. They say it’s all about who you know, so if you don’t know the right people you need to do something about it.
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3. «Are we teaching them daddy’s job is always more important than mommy’s?» Throughout your career, people will try to put themselves before you or tell you that you aren’t important. It’s an unfortunate fact of life – but we know you can handle it. Always remember that your number one priority is you. Stand up for yourself and don’t let anybody tell you otherwise.
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4. «What we do has consequences, intended and unintended. The decisions we make, the action we bring, have weight». Chuck happens to be the country’s most successful prosecutor – in fact, he’s never lost a case. You don’t get that far without knowing the importance of your own actions. You matter, and what you do matters.  Every step you take, no matter how small, can have an impact on your career and the people around you.
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5. «Meaning matters more to me than happiness». “Having it all” has gotten to be a pretty ridiculous concept. How can you give 100% to every aspect of your life? More often than not, you need to make sacrifices to do what you love – and that’s ok. Your career isn’t going to be smooth sailing 24/7. There will always be times when you need to reconsider all that you’ve taken on, and it’s okay if it feels like too much.
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6. «It’s not about comp, but it is about value – mine. And growth. As in wheter I am still growing». Sure, we’d all love to have a six digit salary. But your career is about more than the money. Think about every job or internship as a chance to grow in your career. Every experience is an opportunity to learn and gain valuable skills. Take note during your time in your role of all your accomplishments, so you can use them to seriously beef up your resume.
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Do you want to know more about “Billions”? Here is a couple of reviews, one in favor, one against. Enjoy the reading!

The boring savagery of Showtime’s Billions (The Week)
Com’è Billions, la nuova serie tv di Showtime
(Wired.it)

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La lotteria dei rigori non è una lotteria.

Tra le espressioni più scontate che popolano la cultura degli alibi sportivi (vedi gli aneddoti di Julio Velasco al riguardo) la frase calcistica “la lotteria dei rigori” (a volte declinata in “la cinica lotteria dei rigori” come nel video di Elio e le storie tese, sigla di “Mai dire goal” 1994-‘95) è una delle più fastidiose. Ora, lo dico forte e chiaro, la lotteria dei rigori non è una lotteria.

La lotteria è un gioco d’azzardo, di fatto mai equo, dato che il rapporto tra la probabilità di vincere e il prezzo del biglietto è sempre sproporzionato, dove comunque è la sorte a “stabilirne” il vincitore. Nelle competizioni calcistiche nelle quali è necessario stabilire un vincitore che passa il turno, come negli Europei in corso in Francia, se le partite terminano in parità anche dopo i tempi supplementari (90’+15’+15’) è una sequenza di rigori tirati dai giocatori delle due squadre a stabilire il vincitore della partita. Quindi, la sequenza dei rigori fa parte della partita, vincere o perdere ai rigori è parte (fondamentale!) del gioco e in definitiva, parafrasando Boskov, «partita finisce quando finisce serie rigori».

Ed è del tutto evidente, che una squadra deve essere pronta, in casi come questi, ad affrontare questa “sfida nella sfida” con la squadra avversaria, così come è stata in grado di tenerle testa durante tutto l’incontro. E servono molto probabilmente qualità, competenze, capacità, doti, rafforzate con l’allenamento (fisico, mentale) del tutto specifiche, magari completamente diverse da quelle messe in campo in uno scontro finito in parità dopo 120 minuti. Insomma, non è proprio per niente una casualità, non è affatto una lotteria.

2016_07_05-03 Conte

Sapete benissimo a cosa mi riferisco. Un applauso va a come il nostro “commissario tecnico” della Nazionale di calcio Antonio Conte, è riuscito a costruire e consolidare un gruppo di giocatori senza particolari talenti (a detta della stragrande maggioranza dei commentatori sportivi), così come va a una squadra che contro ogni pronostico (teoricamente inferiore a Belgio e Spagna, ad esempio) è arrivata alla solita sfida al cardiopalma nei quarti di finale del campionato europeo di calcio con la Germania campione mondiale. Ma lì, al termine di 120’ dove l’Italia ha giocato alla pari, rimontando una partita messa male, arriva il fatidico (vedi? ancora il fato di mezzo!) momento dei rigori. E la coesione della Nazionale si sfalda …

Riepilogo la situazione:

Germania-Italia al 45′ 0-0, al 90′ 1-1, al 120′ 1-1
Marcatori: Özil (G) al 20′, Bonucci (I) su rigore al 33′ del secondo tempo

Iniziano i calci di rigore.

  • Insigne (I) gol (2-1)
  • Kroos (G) gol (2-2)
  • È il turno di Zaza (I), appena inserito da Conte al posto di Chiellini, proprio perché esperto nel tirare i rigori. Entra “a freddo”, senza la possibilità di scaldarsi nella mischia della partita. Questa sostituzione è un errore di Conte? Il giocatore juventino fa una rincorsa comica saltellando come un pennuto (la scenetta è già un “meme” sul web): palla fuori (2-2)

2016_07_05-01 Zaza

  • ma il grande Gigi Buffon subito dopo para il tiro di Müller (G) (ancora 2-2)
  • Barzagli (I) gol (3-2)
  • Özil (G) palo, e siamo sul (3-2) con la palla a disposizione, potremmo andare sul (4-2) e sarebbe praticamente fatta
  • È il turno di Pellè (I) che si trova davanti Neuer, il portiere tedesco, che è il miglior portiere del mondo, campione del mondo in carica, 4 volte campione di Germania, già vincitore di una Champions League, una Supercoppa europea, un mondiale per Club e un europeo Under 21. «E – come descrive Matteo Grandi – invece di mettere il pallone a terra, farsi il segno della croce e tirare in porta con tutta la forza che ha in corpo, fa il bulletto con la stessa strafottenza di un tamarro che minaccia il buttafuori davanti all’Hollywood … e tira un rigore che neanche Conchita Wurst con le infradito». (fuori) (3-2)

Euro 2016, Germania vs Italia - Quarti di Finale

  • Draxler (G) gol (3-3)
  • E poi Bonucci (I) che probabilmente aveva già compiuto una prodezza (è un terzino …) angolando con precisione il rigore del pareggio nei tempi regolamentari: parato (3-3)
  • Ma nella “sagra degli errori” (altra locuzione calcistica) Schweinsteiger (G) spara alto (ancora 3-3)
  • Giaccherini (I) gol (4-3)
  • Hummels (G) gol (4-4)
  • Parolo (I) gol (5-4)
  • Kimmich (G) gol (5-5)
  • De Sciglio (I) gol (6-5); non finisce più, paralizzati davanti allo schermo abbiamo la sensazione di aver perso l’occasione della vita, arrivare in semifinale con i padroni di casa francesi sprofondando nella maledizione la “Mannschaft” (che mai ha vinto con noi in partite ai mondiali o agli europei!)
  • Boateng (G) gol (6-6); è una guerra di nervi e il dramma sta per sopraggiungere
  • Darmian (I) 26 anni (ancora un difensore) l’espressione spaventata di un giovane che non ha ancora molta esperienza: parato (6-6)
  • e poi Hector (G) gol (6-7)

2016_07_05-04 Hector

E la “maledizione dei rigori” aggiunge un altro episodio a una statistica che fa riflettere:

  • Europei Italia ’80: finale 3° posto, perdiamo ai rigori contro la Cecoslovacchia (al nono rigore, errore di Collovati)
  • Mondiali Italia ’90: fuori ai rigori nella semifinale con l’Argentina (Donadoni e Serena parati)
  • Mondiali USA ’94: battuti ai rigori in finale dal Brasile (sbagliano Baresi e Massaro e poi il famoso tiro in tribuna di Baggio)
  • Mondiali Francia ’98: fuori ai quarti di finale contro la Francia (sbagliano Albertini e poi una traversa di Di Biagio)
  • Europei 2000 in Belgio e Olanda: siamo noi a vincere ai rigori in semifinale contro l’Olanda (poi perderemo al “golden goal” in finale con la Francia).
  • Mondiali Germania 2006: ci ripetiamo contro la Francia nella finale di Berlino.
  • Europei 2008 in Austria e Svizzera: perdiamo ai rigori con la Spagna ai quarti di finale (errori di De Rossi e Di Natale).
  • Confederations Cup 2013 in Brasile: ancora perdenti contro la Spagna (sbaglia Bonucci …)

Ai rigori io conto 7 sconfitte contro 2 vittorie. Se non è una lotteria … è forse una sindrome? E se è una sindrome, la malattia va curata … 😦
… mentre De Gregori canta “Nino non aver paura di tirare un calcio di rigore,
non è mica da questi particolari che si giudica un giocatore,
un giocatore lo vedi dal coraggio, dall’altruismo e dalla fantasia”  [La Leva Calcistica Della Classe ’68, Titanic – 1982].

Perché l’Italbasket perde sempre con la Lituania?

E’ il nostro spauracchio, e abbiamo perso di nuovo. Ma come nasce la maledizione della nazionale lituana di pallacanestro? Quando la Lituania era indipendente (1918-1940) la nazionale lituana partecipò all’Eurobasket 1937 e 1939, vincendoli entrambi. Dopo che la Lituania venne inglobata nell’URSS (1946-1991) il blocco “lituano” all’interno della nazionale fu sempre decisivo, con giocatori come Valdemaras Chomičius, Rimas Kurtinaitis, Šarūnas Marčiulionis, Arvydas Sabonis. Quella sovietica è la seconda migliore nazionale della storia del basket dopo gli Stati Uniti, con 2 ori olimpici nel periodo “lituano”, 3 mondiali e 14 ori europei (di cui 8 di fila negli anni 1957÷1971). Dopo il crollo del muro di Berlino, la Lituania del basket ha vinto un europeo nel 2003, poi un paio di secondi posti nelle ultime due edizioni e un terzo posto nel 2007. Inoltre, un terzo posto ai mondiali del 2010 e tre terzi posti di fila alle Olimpiadi del 1992, 1996 e 2000. Insomma, sicuramente un’ottima squadra, ma non invincibile. Se l’URSS non poteva fare a meno dei lituani, la Lituania da sola non riesce a ripercorrere lo strapotere dello squadrone sovietico.

2015_10_02-03 Lithuania BasketMa noi non riusciamo a batterla. La nazionale lituana di basket non perde da undici anni contro l’Italia. 8 vittorie su 8 incontri nelle fasi finali degli Europei. Questa volta a Lille, in Francia, il 16 settembre abbiamo perso 95-85, dopo aver tenuto testa a testa fino ai supplementari. La volta precedente vinsero 81-77, era il 19 settembre 2013 e si giocava anche in quel caso un quarto di finale dell’Europeo. “Mi sono rotto le balle di perdere!” – dice Danilo Gallinari.

Contro i lituani è andata comunque in scena una delle partite più belle della storia azzurra. La semifinale delle Olimpiadi di Atene 2004, una raffica di triple di Basile, Galanda e Pozzecco, che ha portato al 100-91 finale e alla storica qualificazione alla finale a olimpica, poi persa contro l’Argentina. E qui, nell’intervista a Gianmarco Pozzecco, c’è qualche elemento, sotto traccia che contiene il segreto della vittoria; anche contro la “bestia nera”.

La Lituania ha 3,3 milioni di abitanti (l’Italia 60,7 milioni, 18 volte tanto) e un quinto della superficie del nostro paese. I nazionali di basket provengono soprattutto dalle squadre di Vilnius e Kaunas, che si sono spartite tutte le edizioni finora disputate del campionato, dal 1993 in poi (17 scudetti per lo Žalgiris Kaunas, 5 per lo Lietuvos rytas). La stella è Jonas Valanciunas: il centro dei Toronto Raptors è l’unico rappresentante NBA del gruppo.

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Marco Belinelli

Nella nazionale italiana giocano ben quattro cestisti NBA: Luigi Datome, 27 anni (ex Boston Celtics) – peraltro infortunatosi durante l’europeo, Danilo Gallinari, 27 anni (Denver Nuggets), Andrea Bargnani, 29 anni (Brooklyn Nets) e Marco Belinelli, 29 anni (Sacramento Kings) primo e unico italiano ad aver vinto il titolo NBA, nella stagione 2013-2014 con i San Antonio Spurs. La nazionale non ha mai avuto un tasso tecnico così alto. Ma il tempo passa … riusciremo mai a batterli davvero?

PS – (commento di Andrea Fronk, 04.10.2015): perché la Lituania è una squadra che vive di organizzazione, dove ognuno ha un compito preciso da svolgere. Ogni giocatore porta un mattoncino per costruire il risultato, tutti sono importanti e nessuno è essenziale. Ognuno sa fare poche cose, ma alla perfezione. L’Italia vinse ad Atene con qualcosa come 19 triple, statistiche che capitano una volta ogni 20 anni e con un gioco frutto del solo talento individuale: a parità di talento, a quei livelli, è l’organizzazione a fare la differenza in una competizione (su singola gara possono ancora essere decisive le giocate dei singoli). Senza contare che in Lituania il basket conta quanto il Dalai Lama per un tibetano!

Il piccolo mondo di MUJI.

Fai un prodotto piccolo e attraente, mettici un buon ricarico di prezzo e vendine tantissimi. Non so se questa sia una ricetta garantita per fare un buon business (a dire il vero mi vengono in mente molti esempi) ma è quanto si adatta al successo di MUJI.

2015_09_16-01 MujiMuji è una multinazionale giapponese che produce dal 1980 complementi di arredo, capi di abbigliamento, accessori da viaggio e prodotti da ufficio ed è nota per il suo stile essenziale e privo di loghi e simboli. Investe molto nel riciclo dei materiali e nell’assenza di imballaggi e packaging. Il nome, usato dal 1999, deriva dalla frase “Mujirushi Ryōhin“, che in giapponese significa “buoni prodotti senza marchio“. Tutte cose piccole piccole e adorabili.

Confesso che quando entro in un negozio Muji resto come intrappolato in un campo magnetico e faccio una fatica terribile a schiodarmi. Notare che sono più o meno sempre gli stessi conosciutissimi prodotti, gli stessi in tutti i negozi. E quando entro so già cosa troverò e dove sono esposti gli articoli (i negozi o corner sono tutti simili) e che acquisterò l’ennesimo gel ink pen set (confezione cilindrica da 12 o a parallelepipedo da 15?). Insomma, qualcosa di molto rassicurante, come i biscotti al cioccolato nella tazza di latte fresco la mattina a colazione.

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MUJI a Manhattan, NYC

Gli oggetti di Muji sono belli, sono funzionali e soprattutto sono piccoli. Insomma, ti danno l’idea di Giappone al 100%, fatta di cose semplici, di un’intrinseca bellezza fatta di essenza e sottrazioni, nella cura della dimensione e degli spazi. Non dimentichiamo che il Giappone è grande circa un 20% più dell’Italia ma ha il doppio degli abitanti…

Credo che dietro quest’apparente semplicità industriale ci sia in realtà una strategia di business ben marcata. Muji è lean, non c’è dubbio. Prodotti piccoli, leggeri, senza imballaggi, facili ed economici da trasportare in giro per il mondo (“compact life” è uno degli slogan). Negozi piccoli (perché i prodotti sono piccoli) e quindi possibilità di sostenere affitti anche in zone prestigiose (l’ultimo che ho visitato è all’interno di Rinascente in Piazza Duomo a Milano). I materiali sono legno, alluminio, plastica. Qualità buona e prezzi tutto sommato bassi rispetto a prodotti analoghi (ma, ripeto, è il ricarico sul costo industriale che conta …). E un design minimalista, quasi “Bauhaus”. Insomma, quel che si dice (anche se non si dovrebbe mai dire perché la realtà non è mai così facile) “un prodotto che si vende da solo”.

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Dai 40 prodotti iniziali negli anni ’80 ora il catalogo comprende 7.000 articoli, anche se la diversificazione delle linee di business – ci sono anche i ristoranti Muji – riguarda più che altro il Giappone, mentre nel resto del mondo i prodotti venduti sono quelli citati all’inizio. Oltre a più di 260 negozi e 120 outlet in Giappone, la presenza nel mondo è in 22 paesi con oltre 250 negozi (10 in Italia). Tranne alcune eccezioni, il nome dei designer non viene mai esplicitato, così come quello delle aziende produttrici (a parte una collaborazione con Tonet).

La check-list (lo strumento di PM per eccellenza ...)

La check-list (lo strumento di PM per eccellenza …)

The human is not the centre of everything, but on the same level of everything.” dice Sam Hecht, direttore creative di Muji Europe. Molto … giapponese. Secondo Key Suzuki, direttore della divisione prodotti domestici (“Muji Executive Kei Suzuki On Future Growth Of Japan’s ‘No Brand’ Retailer” su Forbes), i quattro principi chiave che Muji rappresenta sono:

  1. An antithesis to the consumption society
  2. We leave room for the individuality of the customers
  3. No name, anonymous
  4. We try to take the viewpoint of the purchasers, consumers

È tempo per IKEA (29 miliardi € fatturato 2014) circa 18 volte Muji, di iniziare a guardarsi le spalle?

Il project management uccide l’innovazione?

La regola del 20/80.

Prima ha cominciato l’amico Gabriele, commentando così in risposta a una mia mail «Il project management è la morte dell’innovazione!». Poi arriva il numero di giugno di Wired Italia, dove l’articolo di fondo del direttore Massimo Russo (anzi, pare ex-direttore, ma che fine farà la rivista?) spara a zero sulla regola del 20/80 e in generale, sul project management applicato all’innovazione. Ora, per un blog che si chiama appunto “Sustainable Innovation Management” (vogliamo chiamarla “gestione dell’innovazione sostenibile”?) è il caso di prendere posizione in merito e dire (arrivo subito alla conclusione) che no, il project management non uccide l’innovazione, anzi. Ma facciamo un passo indietro.

2015_07_08-01 ParetoPer cominciare, cos’è la regola del 20/80? Prendo da Wikipedia: Nel 1897 Pareto, studiando la distribuzione dei redditi, dimostrò che in una data regione solo pochi individui possedevano la maggior parte della ricchezza. Quest’ osservazione ispirò la cosiddetta “legge 80/20”, una legge empirica che è nota anche con il nome di principio di Pareto, e che è sintetizzabile nell’affermazione: la maggior parte degli effetti è dovuta a un numero ristretto di cause (considerando grandi numeri). Questo principio, in realtà, è il risultato della distribuzione paretiana. Naturalmente i valori 80% e 20% sono ottenuti mediante osservazioni empiriche e sono solo indicativi, ma è interessante notare come numerosi fenomeni abbiano una distribuzione statistica in linea con questi valori.

2015_07_08-02 Pareto

immagine: iNotes4You

Lo spiega anche Massimo Russo, aggiungendo (leggi qui l’articolo completo) che la regola, insegnata in tutti i corsi di management, è applicata in mille cose, dalla gestione del tempo a quella del fatturato. Insomma, una piccola fetta di quel che fai è responsabile della maggior parte dei risultati. Tanto per capirsi, i primi 20 libri in classifica determinano l’80% dei ricavi dell’editoria, i primi 20 clienti l’80% del fatturato di un’azienda, e così via. Pensate anche Voi a degli esempi. A me nell’ambito delle costruzioni viene in mente che il 20% delle voci di costo di un progetto (in termini di materiali e lavorazioni) corrisponde (sempre su per giù) all’80% del costo complessivo.

Ma la tesi di Russo è che la regola del 20/80, se utilizzata in modo ottuso, è il «metodo migliore per affondare l’innovazione». Dovendo dosare le forze, puoi concentrarti solo su quel 20% e lasciar perdere tutto il resto. Ma in questo ragionamento c’è un baco – continua Wired – così facendo perdi di vista il cambiamento, insistendo a guardare la massa critica, e non considerando il “cigno nero” (mi piace questa definizione) che può sembrare trascurabile, ma che ha in sé il potenziale del mutamento.

02-15-COnetflix [P].inddL’esempio che fa Russo, la storia dello sviluppo dirompente di Netflix (il cui sbarco in Italia è imminente, vedi ancora l’articolo in questione), è emblematico. Il fondatore Reed Hastings decise di separare l’erogazione dei film in streaming dalla vendita per posta dei DVD, che rappresentava in quel momento l’80% dei ricavi della società. Mossa coraggiosa e lungimirante, che – dice Hastings – rischiò di affondare l’impresa ma che fu ciò che li ha resi grandi. Le innovazioni più potenti, conclude Russo, non sono i piccoli cambiamenti incrementali, sono le soluzioni che cambiano il gioco (dirompenti). Immersi nella gestione dell’ordinaria amministrazione, è impossibile vederle.

Concordo sulla potenza del cambiamento dell’innovazione dirompente (disruptive innovation), che è l’unica a creare quello “spostamento di massa” delle scelte dei clienti che comportano il successo di un nuovo prodotto. Ma, tornando alla regola del 20/80 e più in generale a project management & innovazione, sono io a dire che c’è un baco nel ragionamento di Russo, in almeno tre punti.

Il project management non è solo Pareto.  

Innanzitutto, cerchiamo di non semplificare troppo. Il project management non è solo la regola del 20/80. Intanto, intendiamolo per ciò che è: gestione sistemica di un’impresa (intrapresa) complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-qualità. La regola del 20/80 è comoda e piace a tutti i PM (che sono spesso “soli” – vogliamo parlarne? … – e gradiscono i talismani e la semplificazione di fenomeni complessi, il che li aiuta a gestire le situazioni). Ma il PM deve occuparsi di tutto il progetto e quindi non perdere di vista neanche quel restante 20%, garantendo la qualità richiesta e restando nei limiti del budget previsto. Qualità (valore tecnico dei risultati) e budget (quelli “infiniti” non esistono) che valgono anche per le innovazioni dirompenti.

Se cambia il focus del progetto, il project management si adegua.

Non esiste che un’azienda si occupi solo di ordinaria amministrazione. Se non la pensate così, spiacenti, avete sbagliato blog. Per cui presuppongo che debba non solo saper vedere ma anche ricercare sempre quelle innovazioni, anche dirompenti (gioco forza, non solo quelle) che le consentano di essere sempre “lepre” nella competizione quotidiana del mercato. Se all’interno di un progetto o più in generale di un “business” principale scorgiamo la novità (nuovo prodotto, servizio, ecc.) che merita di essere sviluppato, allora cambia il focus del progetto (lo scope of work, potremmo dire) e il project management (che è un tool o meglio un sistema di tool, una metodologia) si adegua per ridefinire la gestione della novità. Insomma, nuovi progetto, budget, risorse, tempi, prestazioni richieste, ecc. Non mi è mai, dico mai, capitato (e non penso di essere una pecora nera in questo) di completare un progetto nello stesso assetto (obiettivi) con la quale è stato avviato. Che il progetto cambi (a volte radicalmente) e il PM si adegui di continuo non è un’eccezione, è la routine. Insomma, una gestione (esigente, rigorosa, multidisciplinare, olistica e continuamente ripianificata) dell’innovazione non solo è possibile, ma necessaria.

Senza DVD, non ci sarebbe Netflix.

2015_07_08-05 NetflixNel caso Netflix, secondo Wired, la vendita per corrispondenza di DVD viene vista come quell’80% ingombrante di attività tradizionale dell’azienda che avrebbe rischiato di oscurare la visione e lo sviluppo del nuovo business della TV on-line. Ma a me sembra invece nient’altro che la cosiddetta “cash cow” della nota matrice BCG (Boston Consulting Group). La vedo come quel business consolidato e affermato, che infatti fornisce all’azienda l’80% dei profitti e che è quindi in grado di generare quella liquidità che Hastings potrà poi utilizzare per lo sviluppo del nuovo prodotto “dirompente”. Quel “question mark”, cioè l’idea ad alto potenziale di novità ma con grandi rischi, che poi troverà il successo e diventerà – vedi grafico – la “star” del portfolio prodotti dell’azienda. E che già oggi (a quanto ammonta ora in termini percentuali per Netflix la vendita di DVD? Meno del 20%, azzarderei …) è di fatto l’attività redditizia che caratterizza l’azienda (di nuovo, la “mucca da mungere”).

2015_07_08-04 BCG

Lunga vita a Pareto 😉

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