Archivi categoria: Lean Management

The RESTORE web site is online.

The RESTORE web site is on line 😊

We are happy to announce that the RESTORE website is now up and running. You can visit it at http://www.eurestore.eu

The RESTORE Action aims at a paradigm shift towards restorative sustainability for new and existing buildings, promoting forward thinking and multidisciplinary knowledge, leading to solutions that celebrate the richness of design creativity while enhancing users’ experience, health and wellbeing inside and outside buildings, in harmony with urban ecosystems, reconnecting users to nature.

The RESTORE website is designed to provide you the most important information about RESTORE COST Action. You will be able to find all necessary details about the people involved, their work, the work and outputs from the Working Groups, but also about Short Training Scientific Mission funding opportunities and Training Schools.

Many sections of the website are still under development, but our goal is to make these web pages your hub for RESTORE information. We plan to communicate and disseminate the outcomes of the Action, but we also want to provide you with the information about the activities and involvement of our members. If you are organising any kind of event that might be of interest of other RESTORE participants, please contact us. We will happily share the information.

A reminder that applications for our First Training School are now invited. Please spread the word and be sure to apply if you are at all interested in Restorative Sustainability. Click here for more information.

Our goal is to make this page your hub for RESTORE information. We plan to communicate and disseminate the outcomes of the Action, but we also want to provide you with the information about the activities and involvement of our members. If you are organising any kind of event that might be of interest of other RESTORE participants, please contact us. We will happily share the information.

We look forward to seeing you engage with other RESTORE participants through the important and vibrant discussions and information sharing on our Twitter account and Facebook pages.

The website is based upon work from COST Action CA16114 RESTORE, supported by COST Programme (European Cooperation in Science and Technology).

Copyright © 2017 COST Action CA16114 RESTORE, All rights reserved.

  

 

 

 

FACE off.

Il corso “FACE” di TIS ed EURAC ha formato 15 specialisti di facciate di edifici.

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Dare nuova vita all’edilizia innovando le facciate degli edifici. Questa l’idea alla base del corso “FACE” che ha creato una nuova figura professionale, lo specialista di facciate. Il corso, i cui diplomi vengono consegnati oggi all’EURAC, è stato organizzato da EURAC e TIS innovation park. Nell’ambito dell’iniziativa, quindici tra architetti, ingegneri e tecnici di aziende delle facciate di Bolzano, Trento e Genova hanno sviluppato, tramite “project work” individuali, quindici idee per nuovi prodotti o innovazione di processi.

L’azienda di Villandro Hannes Huber, per esempio, ha messo in produzione un lucernario per piani interrati. La novità consiste nel fatto che il bordo del serramento è a filo pavimentazione esterna e il vetro è carrabile. Il prodotto è stato sviluppato dal responsabile dell’ufficio tecnico dell’impresa che durante il corso “FACE” ha imparato a utilizzare un software di calcolo per la simulazione delle prestazioni energetiche. Inoltre, grazie al TIS, a breve il prodotto entrerà a far parte di un progetto di ricerca e sviluppo per il lancio sul mercato con la marcatura CE.

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Modulo didattico ‘Comportamento sismico delle facciate’

Questo è solo un esempio del risultato di 14 mesi e 220 ore di teoria e pratica con più di 30 docenti provenienti da Politecnico di Milano, Unione Nazionale Costruttori Serramenti Alluminio Acciaio e Leghe (UNCSAAL), Università di Bolzano, Università di Trento, EURAC, Agenzia CasaClima e numerose aziende del Gruppo di Lavoro Facciate del TIS.

«TIS ed EURAC hanno voluto dare ad architetti e ingegneri una nuova possibilità nel settore dell’edilizia» spiega Carlo Battisti, Project Manager del Cluster Edilizia del TIS e direttore del corso. «Questi specialisti sono orientati all’innovazione e hanno acquisito competenze multidisciplinari» continua Battisti «dalla conoscenza delle norme, alla statica del vetro, dalle tecnologie digitali applicate alle facciate fino alla riqualificazione energetica di facciate esistenti».

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Laboratorio Maico Academy, San Leonardo in Passiria (BZ)

I partecipanti hanno inoltre visitato contesti innovativi e di eccellenza: i laboratori di prova di EURAC, Maico e GBD, i centri di ricerca sulle facciate della Technische Universität e del TNO di Delft, i cantieri Porta Nuova, CityLife e Torre Velasca a Milano. «Attraverso questo percorso, unico in Italia» spiegano Günther Cologna di EURAC Education e Stefano Prosseda del TIS, coordinatori dell’iniziativa, «si è cercato di accrescere il know-how sulle facciate di aziende e liberi professionisti locali, creando una nuova figura professionale specializzata, in grado di sfruttare al massimo le potenzialità dell’involucro edilizio».

Il corso di alta formazione sulle facciate “FACE | Façades Architecture Construction Engineering” è cofinanziato dal Fondo Sociale Europeo ed è stato organizzato da EURAC Education e dal Cluster Edilizia del TIS innovation park [comunicato stampa TIS-EURAC].

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Rotterdam (NL)

15 Fassaden-Experten von TIS und EURAC ausgebildet.

Das Baugewerbe neu beleben und zwar durch Innovationen an Gebäudefassaden: das ist die Idee, die hinter dem Spezialisierungskurs „FACE“ steckt, und mit dessen Hilfe ein neues Berufsbild geschaffen wurde – der Fassaden-Experte. Die Diplome an die ersten 15 Fassadenexperten – Architekten, Fassadenproduzenten und Techniker aus Trient, Genua und Bozen – wurden heute an der EURAC überreicht. Organisiert wurde der Spezialisierungskurs von EURAC und TIS. Im Laufe der Ausbildung wurden 15 Ideen für Produkt- und Prozessinnnovationen entwickelt.

Ein Oberlicht für unterirdische Gebäudeteile ist beispielsweise die neuste Entwicklung der Hannes Huber GmbH aus Villanders. Die Neuheit besteht darin, dass das Glas das Gewicht von Fahrzeugen trägt, es also befahrbar ist, und dass der Fensterrahmen mit dem Boden bündig ist, also kein Höhenunterschied zwischen Oberlicht und Boden besteht. Entwickelt wurde das Produkt vom Leiter der technischen Abteilung des Unternehmens. Im Rahmen des Spezialisierungskurses „FACE“ hatte dieser die Verwendung einer Software erlernt, mit deren Hilfe er die Eigenschaften des Oberlichts simulieren und berechnen konnte. Demnächst wird das neue Oberlicht im Rahmen eines Forschungsprojektes – mit Hilfe des TIS – die CE-Kennzeichnung erhalten und damit die Marktreife erlangen.

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das Lernmodule ‘Projekt Management’

220 Stunden theoretische und praktische Ausbildung in 14 Monaten mit 30 Dozenten haben unter anderem zu diesem neuen Produkt der Huber GmbH geführt. Die Dozenten des Kurses kamen übrigens vom Politecnico Mailand, von der italienischen Vereinigung der Fenster- und Türenhersteller aus Stahl und Aluminium (UNCSAAL), den Universitäten Bozen und Trient, der EURAC, der KlimaHaus-Agentur und von vielen Unternehmen der Fassaden-Arbeitsgruppe des TIS innovation park.

“TIS und EURAC wollten Architekten und Ingenieuren neue Businessmöglichkeiten im Bausektor eröffnen“, erklärt Carlo Battisti, Projektmanager im Cluster Bau des TIS und Leiter des Kurses. „Die neu ausgebildeten Fassaden-Experten sind innovationsorientiert und haben Kompetenzen in den Bereichen Glasstatik, Normen, digitale Applikationen und energetische Sanierung erworben“, so Battisti weiter.

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Porta Nuova, Mailand

Darüber hinaus besuchten die Kursteilnehmer die Test-Laboratorien der EURAC, von Maico und GBD sowie die Fassaden-Forschungszentren der Technischen Universität und des TNO in Delft (Niederlande). Zudem wurden die Baustellen Porta Nuova, CityLife und Torre Velasca in Mailand besichtigt. Günther Cologna von der EURAC und Stefano Prosseda vom TIS, erklären einhellig, dass dieser Ausbildungskurs einmalig in Italien ist. Ziel sei es, das Know-how zu Thema Fassaden bei Unternehmern und Freiberuflern zu erweitern. Das Schaffen des neueen Berufsbildes des Fassaden-Experten könne einen wichtigen Beitrag leisten, Potenziale im Bereich der Gebäudehülle maximal zu nutzen.

Der Spezialisierungskurs im Fassadenbereich „FACE | Façades Architecture Construction Engineering“ wurde vom Europäischen Sozialfonds finanziert und in Zusammenarbeit von EURAC und dem Cluster Bau des TIS innovation park organisiert [Pressemitteilung TIS-EURAC].

Basta capi e capetti.

Zappos adotta Holacracy®.

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Tony Hsieh, Zappos

Innanzitutto chi è Zappos. Dalla sua fondazione nel 2009, Zappos è cresciuta fino a diventare il più grande negozio on-line di scarpe. Nel luglio 2009 l’acquisizione da parte di Amazon per 1,2 miliardi $ (!). Alla guida di Zappos c’è Tony Hsieh, che ha spostato la sede della società da Henderson (Nevada) all’ex municipio di un sobborgo di Las Vegas, una della zone più depresse d’America, all’interno di un bellissimo progetto di riqualificazione, Downtown Project. La notizia che Zappos ha deciso di diventare holacratic è apparsa in un articolo di Aimee Groth sul media blog Quartz, il 30.12.2013. La notizia è forse passata inosservata ai più, ma la portata rivoluzionaria del cambiamento adottato da Zappos è notevole (e dimostra la capacità visionaria di Hsieh). Holacracy è probabilmente l’approccio più innovativo all’organizzazione delle aziende.

2014_02_26 immagine 02Il termine holacracy deriva dal termine holarchy (olarchia), coniato da Arthur Koestler nel 1967 nel suo libro The Ghost in the Machine (sì, lo stesso che ha ispirato Ghost in the Machine, il quarto album della band The Police, pubblicato nell’ottobre 1981). Un’olarchia è composta da oloni (holons, in greco: ὅλον, dove holon è la forma neutra di ὅλος, che sta per ‘inter’) ovvero unità che sono autonome e autosufficienti, ma anche dipendenti dall’insieme più grande del quale fanno parte. In tal senso una olarchia è una gerarchia di oloni che si regolamentano e disciplinano da soli e che funzionano sia come interi autonomi sia come parti dipendenti. Il sistema holacracy è stato incubato (come startup) alla Ternary Software, di Exton (Pennsylvania) una società già nota per avere lavorato su forme sperimentali di governance. Il fondatore, Brian Robertson ha ‘distillato’ le migliori pratiche in un sistema organizzativo che poi è diventato Holacracy nel 2007, che si basa su una piattaforma softwre GlassFrog™ Holacracy Software e sulla Holacracy Constitution, ovvero il manuale che riporta i principi fondamentali e le pratiche del sistema. Holacracy ha aiutato (anche tramite interventi di consulenza e formazione che ovviamente fanno parte del business) e sta sostenendo lo sviluppo organizzativo di numerose organizzazioni negli USA, in Francia, Germania, Nuova Zelanda, Australia e, appunto, Zappos. Holacracy si ispira anche ai principi dell’ Agile software development e ai processi di Lean Manufacturing. Qui di seguito Brian Robertson introduce brevemente Holacracy.

Come funziona Holacracy? Order doesn’t require bosses – sostiene Brian Robertson. La differenza più evidente è che con Holacracy salta la gerarchia aziendale tradizionale. Il principio è organizzare il lavoro, non le persone. Altro passaggio fondamentale è l’enfasi che viene data ai ruoli (e ogni persona può ovviamente coprirne più di uno). I centri organizzativi (autoregolati) diventano quindi i cerchi (circles) ai quali le persone partecipano in virtù di volta di volta del ruolo che ricoprono e che è pertinente con i compiti del circolo. Come sono definiti i compiti delle persone? Il compito di ognuno è di dare energia al/ai ruolo/i che ricopre all’interno dell’organizzazione. L’autorità non è stabilita gerarchicamente, ma deriva dal ruolo che la persona incarna. Holacracy sembra dunque molto innovativo e adatto proprio a quelle organizzazioni che puntano a sviluppare al massimo i processi creativi.

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Insomma, il punto di partenza è rendersi conto che il vero organigramma di un’azienda o di un’organizzazione non è quello che disegnamo all’interno del manuale per la gestione della qualità, ma è più o meno una cosa del genere …

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La differenza tra organizzazioni convenzionali e olocratiche:

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La costituzione di Holacracy, che potete scaricare qui, si basa su 5 articoli:

Articolo I | I ruoli ‘energizzanti’

Un ruolo è il mattone fondamentale della struttura organizzativa di Holacracy. L’articolo descrive le autorità di base e i doveri in capo alla persona che ricopre un ruolo.

Articolo II | Struttura a ‘cerchi’

Un cerchio contiene ed integra molti ruoli . L’articolo descrive come è strutturato un cerchio e come al proprio interno i ruoli vengono assegnati, definiti o aggregati in ulteriori sotto-cerchi.

Articolo III | Il processo di governance

Il processo di governance all’interno di un cerchio viene utilizzato per definire i suoi ruoli e le regole. L’articolo descrive il processo di governance e le regole di base per proporre cambiamenti o obiezioni alle proposte.

Articolo IV | Il processo operativo

I membri di un cerchio si affidano l’un l’altro per portare a termine il lavoro. L’articolo descrive i doveri dei membri del gruppo riguardo al mutuo sostegno, e come funzionano le riunioni nelle quali vengono elaborate le tattiche di azione.

Articolo V | Il processo di adozione (che è fondamentale)

L’articolo parla del processo di transizione dalla fase pre-Holacracy, a quella operativa, che non è una cosa semplice; anzi, le tensioni che ne nascono vanno opportunamente incanalate per distendere la struttura organizzativa. Sulla base della ‘Costituzione’ fornisce inoltre regole per quando Holacracy viene adottata all’interno della struttura di un consiglio di amministrazione invece che tramite i collegamenti puntuali tra i vari cerchi (Lead Link).

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Tensions: the sense of a specific gap between what is
and a potential (image: Holacracy)

Complicato? Abbastanza. Ma Brian Robertson ci viene in aiuto con questo webinar.

Ovviamente c’è chi pensa che questa olocrazia, che abbatte le vecchie e polverose strutture organizzative, non sia tutta rose e fiori. Steve Denning, in un articolo su Forbes on-line del 15.01.2014, dal titolo Making Sense Of Zappos And Holacracy, ha cercato di smontare gli entusiasmi. Secondo Denning, invece di eliminare la gerarchia, le decisioni all’interno dell’organizzazione vengono incanalate a imbuto da un cerchio all’altro proprio con una struttura gerarchica. E ogni volta un cerchio finisce per avere una visione generale molto meno ampia di quella del cerchio che lo precede. Inoltre l’obiezione è che Holacracy mal si adatta a quelle aziende che non sono agili e decisamente orientate al cliente (non è il caso di Zappos, tutt’altro). Olivier Compagne, di Holacracy, gli ha risposto punto per punto sul blog della società.

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Abbiamo citato i Police di The Ghost in the Machine. Vi lascio con un video da quell’album del periodo d’oro che conteneva Spirits in the material World, Every little thing she does is magic, Hungry for you e, profeticamente, … Too much information. Play it loud. Bye.

2014_02_26 immagine 03Holacracy is a social technology or system of organizational governance in which authority and decision-making are distributed throughout a fractal holarchy of self-organizing teams rather than being vested at the top of a hierarchy.Holacracy has been adopted in numerous for-profit and non-profit organizations in the U.S, France, Germany, New Zealand, Australia, and the UK. The term holacracy is derived from the term holarchy, coined by Arthur Koestler in his 1967 book The Ghost in the Machine. A holarchy is composed of holons (Greek: ὅλον, holon neuter form of ὅλος, holos ‘whole’) or units that are autonomous and self-reliant, but also dependent on the greater whole of which they are part.Thus a holarchy is a hierarchy of self-regulating holons that function both as autonomous wholes and as dependent parts [Wikipedia].

Empire State of Mind. Il romanzo di un progetto.

21 mesi per costruire il grattacielo più alto del mondo.

2014_01_08 immagine 10Ho da poco finito un libro che non può mancare nella libreria di ogni ingegnere, architetto o project manager del settore delle costruzioni o comunque coinvolto in progetti complessi (grazie a Luca Tonello per il suggerimento). Empire State Building. 21 mesi per costruire il grattacielo più alto del mondo, a cura di Carol Willis (storica dell’architettura, fondatrice e direttrice dello Skyscraper Museum di New York) racconta la storia di un progetto costruttivo fantastico che ha battuto tutti i record e che contiene spunti di innovazione così avanzati per l’epoca da essere validi ancora oggi, a distanza di più di 80 anni. Ma il libro è importante perché riproduce per la prima volta un vero tesoro, il documento Notes on Construction of Empire State Building, redatto tra il 1930 e il 1931 probabilmente dai responsabili dell’impresa Starrett Brothers and Eken (successivamente rilevata da HRH, poi finita in bancarotta nel 2011), i costruttori del grattacielo. Si tratta di un dattiloscritto in copia unica meticolosamente battuto a macchina su 77 pagine a quadretti blu inserite in un raccoglitore ad anelli e inframmezzate da fotografie in bianco e nero montate entro angoli neri su 32 fogli di carta pressata lucida marrone.

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@ Empire State Building – NYC, 18.11.2013

Ma il documento è unico perché unico è il tema che tratta. L’Empire State non è un grattacielo qualsiasi. Oltre ad essere il simbolo di New York, quando venne portato a termine nell’aprile 1931 infranse ogni record. Era il grattacielo più alto del mondo (1252 piedi, 200 piedi più del Chrysler – un piede = 0,3048 metri), di proporzioni gigantesche (2,1 milioni di piedi quadrati, contro gli 850.000 del Chrysler e i 1,2 milioni dell’Equitable Building, il secondo edificio per uffici più grande della città). Ma il dato più stupefacente è la velocità di progettazione e realizzazione, come si ricava dalle date di seguito:

  • 01/06/1929     acquisto dell’albergo Waldorf-Astoria (al posto del quale verrà realizzato l’Empire State)
  • 22/09/1929     inizio demolizione del Waldorf-Astoria
  • 12/03/1930     fine demolizione
  • 07/04/1930     posa dei primi pilastri dell’Empire State
  • 01/03/1931     ultimazione dei lavori

per un totale di 21 mesi, dall’acquisizione dell’area al completamento dell’edificio.

Due i fattori principali di questo successo:

–       un approccio progettuale orientato al lavoro di squadra: architetti, ingegneri, proprietari e costruttori in un processo pianificato e, come è frequente sentire oggi, completamente integrato

–       il genio organizzativo dei general contractor, Starrett Brothers and Eken.

2014_01_08 immagine 01Il ruolo dei costruttori è fondamentale in questa storia ed è l’argomento principale del libro; ed è una situazione abbastanza rara che se ne dia il giusto riconoscimento. ‘Non accettiamo mai un incarico senza che esprimiamo in esso tutte le nostre potenzialità sin dall’inizio’, osservava Andrew Eken, uno dei titolari. L’organizzazione logistica del cantiere ha effetto sulle scelte degli architetti (e non viceversa) in particolare nell’architettura commerciale dove letteralmente ‘Il tempo è denaro’.

2014_01_08 immagine 12Scrive William A. Starrett (il più giovane dei fratelli) in Skyscrapers and the Men Who Built Them (1928), probabilmente il miglior libro mai scritto sul tema: “La costruzione dei grattacieli è l’equivalente più prossimo della guerra in tempo di pace […] L’analogia con la guerra è data dalla lotta contro gli elementi. Le fondazioni sono progettate nel terreno lungo i grattacieli svettanti già esistenti. Acqua, sabbie mobili, roccia e fanghi argillosi ci sbarrano la strada verso le rocce di fondazione. Il traffico romba in alto sopra le nostre teste nelle affollate strade principali, e le metropolitane, le condutture dei gas e dell’acqua, le linee elettriche e quelle, più delicate, dei telefoni e dei segnali chiedono di non essere disturbate per non rischiare di sconvolgere il sistema nervoso di una grande città’.

2014_01_08 immagine 11In Changing the Skyline (1938) Paul Starrett, presidente della società, scrive: ‘La storia dell’Empire State Building è davvero un’epitome di tutte le vicende precedenti. In poche pagine essa narra dello spirito, dell’immaginazione e dell’audacia tecnica, ma anche qualcosa della frenesia che animarono il decennio di cui esso costituì il culmine’. Il culmine del boom edilizio iniziato intorno al 1923 e che aveva visto nascere il Chrysler, il Chanin, il Lincoln, il Daily News, la IrvingTrust Bank, il Manhattan Company, il City Bank Farmers Trust e il Cities Service Building. Una corsa in altezza dovuta al crescere del prezzo dei terreni e al facile accesso ai finanziamenti, regolata da un’equazione della proprietà immobiliare conosciuta come altezza economica, ovvero il numero limite di piani oltre il quale i canoni di affitto riscossi per ulteriori piani non giustificano i costi aggiuntivi da sostenere. L’Empire è menzionato come un edificio di 102 piani ma in realtà ne ha solo 85 per 1050 piedi – questa è la sua altezza economica – la torre che sormonta ha una funzione solo ornamentale, il cosiddetto pilone di ormeggio per dirigibili (altri 200 piedi), oltre che motivo di prestigio. Assicurarsi il primato di edificio più alto del mondo era l’obiettivo esplicito, a solo un anno di distanza dalla competizione tra il Chrysler e il Manhattan Company (1046 contro 927 piedi, grazie ad una guglia di acciaio di 185 piedi montata all’ultimo in gran segreto all’interno del coronamento piramidale del Chrysler).

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il diagramma di Gantt del progetto

Innumerevoli i vincoli al contorno di questa complessa costruzione. Primo fra tutti, la scadenza per l’ultimazione dei lavori, fissata dai proprietari al 1° maggio 1931 e ciò per un motivo ben preciso. Secondo le consuetudini immobiliari, i canoni di affitto erano annuali e decorrevano proprio dal 1° maggio, ragion per cui passata quella data si sarebbe perso il ricavato degli affitti di un anno. Oltre a ciò, l’interazione tra le norme urbanistiche, l’area del lotto disponibile e la massimizzazione dei profitti commerciali.

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Richmond H. Shreve, William F. Lamb and Arthur L. Harmon, photographed in 1941 (Photo © New York Times)

Per governare un progetto così impegnativo non bastava unicamente uno studio di architetti (furono incaricati Richmond H. Shreve, William F. Lamb e Arthur Loomis Harmon) ma appunto impostare la massima collaborazione tra tutte le parti coinvolte. Il secondo passo fu la scelta del costruttore, per la quale fu esperita una gara tra le cinque società cittadine con la necessaria esperienza e disponibilità di capitale. L’incarico fu comunicato con una lettera del 13.09.1929 a Starrett Brothers and Eken per una cifra di 500.000 $ (ne aveva offerti 600.000) sulla base delle referenze per i grattacieli già realizzati per la New York Life Insurance e il 40 Wall Street. Il 20 settembre la firma del contratto, due giorni dopo ebbe inizio la demolizione del Waldorf-Astoria.

Da general contractor a construction manager.

Vediamo più in dettaglio perché questo progetto è (ancora oggi) davvero innovativo. Innanzitutto il cantiere dell’Empire State segna il passaggio definitivo dalla prassi di general contracting a quella cosiddetta di construction management. Ovvero, non è più indispensabile possedere in modo rilevante uomini, mezzi e risorse per eseguire un progetto ma avere la capacità gestionale di condurlo a termine coordinando tutte le parti coinvolte. Si ebbe così l’esordio di quelle società che supervisionano ogni attività senza eseguire direttamente nessuna parte del lavoro. Nell’Empire State quasi metà del lavoro era fornito dai subappaltatori, una situazione impensabile all’inizio del ‘900, per motivi essenzialmente di reputazione. Insomma, saper far fare divenne più importante di saper fare, un passaggio che ancora oggi (vedi regolamentazione dei lavori pubblici) non è stato recepito appieno. Nel suo colloquio con la proprietà in fase di negoziazione, Paul Starrett si vantava addirittura del fatto che la sua impresa non disponesse di alcuna attrezzatura, che avrebbe costruito da zero qualsiasi attrezzatura specialistica necessaria per il progetto e senza realizzare alcuna attività che non potesse essere subappaltata.

Il trasporto dei materiali.

L’organizzazione del trasporto dei materiali all’interno del cantiere è il vero segreto del successo dell’Empire State. L’impresa ne aveva già dato prova durante la demolizione del Waldorf-Astoria (demolire è più difficile di costruire …). Vennero installate una batteria di montacarichi e una di ascensori (recuperati dall’hotel) per il trasporto degli operai, che venivano prolungati man mano che l’edificio cresceva. Ad ogni piano venne montata una decauville, per la distribuzione su binari tramite vagoncini dei materiali dai montacarichi direttamente sino alle posizioni di montaggio. I materiali venivano gestiti secondo tre tipologie: materiali alla rinfusa (mattoni, condutture elettriche), prefabbricati (acciaio ed elementi in pietra per i rivestimenti) e calcestruzzo (miscelato in cantiere al piano interrato e non approvvigionato premiscelato dall’esterno, altra novità).

Pianificazione dei dettagli.

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la matrice con il programma di costruzione della struttura in acciaio
(mostra presso l’Empire State Building)

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il riepilogo costi dell’opera

Starrett Brothers and Eken suddivisero l’edificio in fasce orizzontali alla cui realizzazione parteciparono alternativamente i due migliori offerenti più qualificati per la produzione dei manufatti in acciaio, American Bridge Company e McClintic-Marshall Company, mentre una sola ditta, Post & McCord, si occupava del montaggio. Ogni componente di acciaio era progettato per occupare una posizione specifica, come si evince dai complessi piani di montaggio che comprendevano disegni che in genere non erano richiesti, come la tavola con il programma della costruzione (una specie di ‘Gantt in altezza’, un buon esempio della complessità organizzativa richiesta. A sinistra dei tonnellaggi previsti sono riportate tre serie di informazioni in rapporto tra loro: il produttore (A = American Bridge, M = McClintic-Marshall), il numero di piano e il numero di fila orizzontale. Un’altra tavola consente di rintracciare, per ogni periodo della costruzione e per ogni piano dell’edificio la tipologia e la codifica dell’elemento strutturale in acciaio da montare. Una programmazione calcolata al giorno che non lascia spazio a dubbi, con date definite come obbligatorie in quanto stabilite per poter rispettare la scadenza della struttura in acciaio al 1° ottobre 1930 (percorso critico del PERT, si direbbe). Tracciando una linea verticale in corrispondenza di una data si possono individuare le varie attività previste a quella scadenza.

Il fast-tracking.

Iniziare la costruzione prima che il progetto sia terminato. Il sistema tradizionale prevedeva che il progetto strutturale venisse completato prima che il produttore approntasse i disegni di officina, che questi ultimi venissero terminati e rivisti prima dell’inizio della produzione e che questa venisse completata in buona parte in anticipo rispetto all’inizio della posa in opera. Ogni fase dipende dal completamento della fase precedente, sequenza che non dà buoni risultati quando i tempi sono così compressi.  Con il fast-tracking succedeva ad esempio che il progetto della fila terminale (84° piano e copertura) della struttura fosse stato chiesto allo studio solo il 4 maggio, cioè più di un mese dopo l’inizio del montaggio della 1^ fila (2° piano interrato). Per tutto il cantiere lo studio progettava la struttura in acciaio meno di un mese prima che gli ordini venissero mandati alla fabbrica. I disegni di officina che fornivano dettagli più precisi venivano rilasciati meno di 6 settimane prima della consegna dell’acciaio e questo veniva inviato dal produttore in cantiere 1 settimana prima del montaggio. Con il fast-tracking ciascun partecipante al processo doveva compiere diverse attività ed era pertanto necessario che tutti si muovessero insieme per gradi.

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costi dei materiali e delle unità di lavoro

Lezioni di innovazione.

Tre lezioni di innovazione ci vengono dal successo del progetto dell’Empire State Building.

1)    Il vantaggio della collaborazione (tema più che mai attuale oggi, con l’aumento della complessità tecnologica degli edifici, soprattutto per quanto riguarda involucro e impianti). Nessuna delle singole parti avrebbe mai potuto garantire il completamento dell’edificio nei tempi previsti. Un gruppo di persone con obiettivi simili ma non coincidenti orientati verso un traguardo ben preciso.

2)    La compressione dei tempi grazie al fast-tracking. Si può aver già completato il progetto prima che la costruzione abbia inizio, anche senza i disegni di officina. Dopo l’Empire State, ciò che sembrava un’eccezione per progetti dai tempi strettissimi è diventata una norma.

3)    Consentire la massima autonomia tra le differenti parti del lavoro. Eliminando il più possibile il contatto e la dipendenza tra attività diverse, viene ridotto il rischio di ritardi a cascata. Ad esempio: i componenti di sostegno del curtain wall eliminavano la dipendenza del produttore dei componenti in acciaio e del montatore da qualsiasi informazione sulle murature.

Ma la lezione complessiva, che racchiude come un ombrello tutti gli altri insegnamenti, è il vantaggio della pianificazione. La pianificazione di tutte le scadenze coinvolge progettisti e costruttori sin dall’inizio, consente il fast-track e l’organizzazione metodica delle attività dando la possibilità a tutte le parti e competenze coinvolte di collaborare quotidianamente. La pianificazione dell’Empire State è alla base della sua velocità di realizzazione.

Altre ‘perle’ ci arrivano dalla storia dell’Empire State.

Il ‘rispetto’ per la costruzione da demolire (il Waldorf–Astoria) non solo per motivi di efficienza organizzativa dello smantellamento. Il recupero dei materiali (l’asta per le suppellettili, che mi ricorda alla fine degli anni ’90 la demolizione dell’Hotel Grifone a Bolzano su Piazza Walther/Via della Rena). Un destino migliore dell’abbandono, per una casa che aveva dato riparo alla vita – recita il diario dell’Empire State.

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H. J. Stellmann (il Project Manager)

Il ruolo di direttore dei lavori, che viene descritto dalle Notes (per un’operazione di questo calibro) come ‘uomo dalla personalità energica e autorevole, temperata da qualità come diplomazia e pazienza infinita. Naturalmente è sottinteso che costui debba possedere una conoscenza approfondita del mondo dell’edilizia’.

La stima della produzione. ‘Ogni giorno viene elaborata una stima delle varie quantità inserite in tutti quei resoconti in cui è calcolato un costo giornaliero per unità di lavoro […] La divisione delle varie quantità messe in opera per il costo del lavoro dà come risultato l’unità di costo giornaliera, che permette al direttore dei lavori di valutare se sta andando sopra o sotto il costo unitario previsto dalla sua stima preliminare dei costi.

L’alimentazione del personale. Per non perdere in spostamenti di operai e produttività, l’impresa ebbe l’idea di proporre in appalto ad un ristoratore di alto livello con tre ristoranti nelle vicinanze, l’incarico del servizio mensa, realizzando progressivamente 5 ristoranti ai piani (si noti, calcolati in base al carico di lavoro di un edificio che comunque si assottigliava e semplificava progressivamente con l’altezza) 2°, 8°, 23°, 46° e 63°, provvisti di ogni servizio per tutta la durata del cantiere.

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Un rapportino giornaliero di cantiere

I rapportini di cantiere. Un dettaglio impressionante per i resoconti giornalieri delle attività eseguite, tali da rendere agevoli il controllo del personale, la contabilità del lavoro, la quantificazione dei costi a consuntivo. Il rapportino giornaliero di giovedì 14.08.1930 (massima presenza di personale in cantiere, 3.439 persone) è lungo 11 pagine …

E ovviamente i numeri delle quantità in gioco. Solo parlando dell’involucro vennero montati  6.305 serramenti a ghigliottina, realizzati a Baltimora e trasportati in cantiere su 90 vagoni ferroviari. E ancora una volta, i tempi incredibili e l’attenzione maniacale al rispetto delle scadenze per quelle che vengono definite le 4 fasi ‘battistrada’ del progetto:

  1. Il montaggio della struttura in acciaio: 85 piani terminati il 22.09.1930 (scadenza contrattuale al 04.10.1930) con un ritmo medio di elevazione di 2 giorni (di calendario …) per piano.
  2. Il getto dei solai in calcestruzzo, ultimati il 06.10.1930 (scadenza 10.10).
  3. Il rivestimento esterno in metallo e i parapetti in alluminio, completati il 17.10.1930 (scadenza 01.12, trentacinque giorni di anticipo).
  4. Il paramento esterno in pietra calcarea (compresa la controparete in mattoni) ultimato il 13.11.1930 (scadenza 01.12, anticipo di diciassette giorni).

Il che ha consentito di completare l’edificio il 01.03.1931, con un mese di anticipo rispetto alla scadenza del 01.04, richiesta per permettere agli inquilini di prendere possesso degli spazi a partire dal 1° maggio 1931. Tutto come previsto, e anche meglio … 🙂

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la vista dall’80° piano (18.11.2013)

Natural Capitalism. Il capitalismo sostenibile.

Trim TabL’intervista a Paul Hawken sull’ultimo numero di Trim Tab, il magazine trimestrale del Living Future Institute, è l’occasione per parlare di ‘capitalismo naturale’, la teoria introdotta dallo stesso Hawken insieme a Amory B. Lovins e L. Hunter Lovins nel libro ‘Natural Capitalism’ del 1999. ‘Creating the Next Industrial Revolution’ è il sottotitolo di quello che può essere considerato contemporaneamente il manifesto, la Bibbia e il manuale operativo della nuova rivoluzione ‘green’ improntata alla sostenibilità. Dice Peter Senge (The Fifth Discipline): ‘If Adam Smith’s The Wealth of Nations was the bible for the first Industrial Revolution, then Natural Capitalism may well prove to be it for the next.’

blog_Natural-Capitalism-10th-Anniversary-Edition-279x300Le precedenti rivoluzioni industriali si erano concentrate sull’aumento della produttività per consentire il progresso sfruttando risorse naturali apparentemente illimitate. Oggi (all’epoca dell’uscita del testo, cioè 14 anni fa) siamo di fronte ad un altro modello di sviluppo che vede lo scontro drammatico tra aumento esponenziale della popolazione del globo, riduzione della necessità di manodopera legata alla tecnologia e alle macchine, diminuzione inesorabile del capitale naturale. È questo un primo concetto chiave: la definizione di ‘capitale naturale’: le risorse naturali della Terra e dei sistemi ecologici a supporto della vita. Un patrimonio di inestimabile valore anche perché, semplicemente è in assenza di valide alternative conosciute e di possibilità efficaci di rigenerarsi (la Terra è un sistema chiuso rispetto alla materia – primo principio della termodinamica !). Fino ad oggi abbiamo utilizzato queste risorse come se fossero illimitate, gratuite e l’impatto negativo (ambientale e sociale) del modello di economia fosse comunque risolvibile.

Contrapposto al modello tradizionale, il capitalismo naturale è alla base del cambiamento di paradigma legato alla sostenibilità. Una ‘green economy’ che tenga conto del valore del capitale naturale ma che sia comunque in grado di fornire delle grandi opportunità di sviluppo, basate su 4 grandi cambiamenti di mentalità:

  1. Radically increase the productivity of natural resources. Aumentare radicalmente la produttività delle risorse naturali, il che significa che le aziende più innovative in tema di sostenibilità stanno da tempo sviluppando processi produttivi che utilizzano le risorse naturali in modi 5, 10 anche 100 volte più efficienti. E quindi risparmiano queste risorse, così come costi, tempi e capitali utili per implementare gli ulteriori 3 modelli seguenti.
  2. Shift to biologically inspired production models and materials. Virare verso modelli produttivi e prodotti ispirati al comportamento della natura. È il concetto di biomimicry (biomimesi, biomimetica). Non solo ridurre i rifiuti ma eliminarne totalmente il concetto – vedi anche Cradle to Cradle – così come avviene in natura (non esistono ‘rifiuti’, gli scarti di una specie diventano nutrimento per un successivo processo naturale, in un ciclo continuo). I processi produttivi così strutturati recuperano le materie prime incluse nei prodotti al termine del loro utilizzo e impiegano fonti energetiche rinnovabili.
  3. Move to a “service-and-flow” business model. Spostarsi verso un modello di business basato sui servizi, in un flusso continuo. Un altro radicale cambiamento di approccio: il modello tradizionale di business si basa sulla vendita di beni (prodotti). Nel nuovo modello il valore è dato invece dall’offerta di un servizio, senza la necessità per il cliente di possedere fisicamente il bene. Non vendo automobili, offro un servizio di car-sharing (ciò che interessa è usufruire della mobilità, non possedere un veicolo). È una visione che allinea comunque gli interessi di clienti e fornitori ottenendo i benefici (ambientali, economici, sociali) di una migliore produttività delle risorse.
  4. Reinvest in natural capital. Reinvestire in capitale naturale. Una società che sta esaurendo il proprio capitale (naturale) sta minando la propria futura prosperità. È la nota metafora dell’omino che sta segando il ramo sul quale è seduto… Aumentano sempre più per le aziende i costi ambientali, aumentano i bisogni (ahimè, anche i desideri) umani, aumenta la consapevolezza ambientale dei consumatori. Queste pressioni possono creare, se adeguatamente incanalate, nuove opportunità per un business sostenibile.

2013_08_05 immagine 08Si può trarre profitto da questi 4 principi (‘a more environmentally friendly business model’), lo dimostrano le pagine di questo libro, ricche di decine e decine di esempi concreti di quanto tutto ciò sia già possibile, in tutti gli ambiti umani ed economici che conosciamo (mobilità, gestione dei rifiuti, industrie, edifici, alimentazione, acqua, clima, società). L’approccio non può che essere necessariamente sistemico: la carenza di lavoro, di speranza nel futuro, di soddisfazione, di sicurezza, non sono patologie isolate ma scaturiscono da una gestione globale imperniata sullo spreco di risorse, di denaro, di persone. Le soluzioni sono quindi intrecciate e sinergiche: un’impresa che ridimensiona il proprio consumo di risorse può mantenere più persone, che possono favorire un’innovazione che guidi il miglioramento futuro.

Il sito dedicato a ‘Natural Capitalism’ contiene molte risorse utili e tra l’altro diffonde (anche vista l’importanza dei temi) gratuitamente il messaggio (anche se una copia del volume non può mancare nella Vostra libreria !): tutti i capitoli del libro sono scaricabili ai seguenti link

Preface

1. The Next Industrial Revolution.

2. Reinventing the Wheels: Hypercars and Neighborhoods.

3. Waste Not.

4. Making the World.

5. Building Blocks.

6. Tunneling Through the Cost Barrier.

7. Muda, Service, and Flow.

8. Capital Gains.

9. Nature’s Filaments.

10. Food for Life.

11. Aqueous Solutions.

12. Climate: Making Sense and Making Money.

13. Making Markets Work.

14. Human Capitalism.

15. Once Upon a Planet.

Nell’intervista su Trim Tab, fatta durante l’ultima conferenza Living Future (15-17 maggio 2013 a Seattle), Paul Hawken è citato come ‘transformational people’. Rimando per l’intervista completa al sito di Living Future Institute, ma riporto di seguito alcuni passaggi che mi sembrano significativi, anche in relazione a come si sta evolvendo nel mondo la cultura della sostenibilità.

Una prima domanda riguarda lo sviluppo esponenziale del movimento di pensiero legato ai ‘green building’ che sembra aver occupato tutta la scena della sostenibilità (all’inizio il tema degli edifici era co-optato in una tematica molto più ampia, ora sembra che la situazione si sia invertita). Hawken ne approfitta per muovere un’osservazione anche verso la pubblicizzazione delle pratiche green fatte da alcune star di Hollywood. È un approccio fuorviante (‘brown’) che può fare pensare che modificare qualche semplice azione quotidiana (se fai questo, se mangi quello, ecc.) possa consentire di realizzare facilmente una sostenibilità che invece necessita di un cambiamento complessivo radicale del nostro stile di vita.

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Image: Trim Tab

Un’altra critica di Hawken va al catastrofismo che il movimento ambientalista ha usato soprattutto come strumento per raccogliere in questi decenni fondi e ottenere una sensibilizzazione generale. Questa visione apocalittica del futuro non è efficace per convincere le persone nel profondo del loro cuore e della loro mente e ha creato una contrapposizione (anche veicolata dai media) tra punti di vista opposti e ‘gridati’. La polarizzazione erode la possibilità del dialogo, che invece dovrebbe esssre l’approccio più naturale per l’essere umano.

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Image: Trim Tab

Trim Tab chiede poi qual è la ‘storia’ che lui sta raccontando abitualmente in questo periodo e Paul Hawken ne approfitta per sfatare un altro mito, quello di vedere il carbonio come ‘male assoluto’. Sembra che ce ne dobbiamo liberare a tutti i costi ! – sottolinea Hawken – Ma il carbonio (e l’anidride carbonica) sono alla base della vita che stiamo cercando di ripristinare sulla Terra. Quando ci alziamo la mattina, la colazione che mangiamo è … carbonio. Lo stesso dicasi per il pranzo e per la cena. Siamo creature a base di carbonio, che lo ossidano ogni giorno in modo da poter cantare, ballare, pensare, lavorare, aver cura degli altri, vivere. Abbiamo letteralmente bisogno di ri-inverdire (re-green) una biosfera che è stata ‘decarbonizzata’. Quando bruciamo una tonnellata di gas, bruciamo tonnellate di materia ‘green’ creata nel passato.

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Image: Trim Tab

Come si fa a mantenere l’ottimismo, chiede ancora la redazione di Trim Tab? La risposta è in un certo senso spiazzante. ‘Non cerco di essere ottimista – dice Hawken – quando tenti di essere fiducioso o ottimista, stai tagliando fuori tutto ciò che potrebbe farti sentire altrimenti. La speranza è una sorta di narcotico mentale che usiamo per mascherare le nostre paure. Se non hai paura, non c’è necessità di essere fiducioso. Penso che abbiamo bisogno di guardare alle nostre paure e fare amicizia con questi sentimenti. […] La nostra felicità non viene dal cercare di essere felici. Viene dall’essere presenti, dall’essere incantati, da guardare tutto quello che succede con occhi nuovi. Ciò che succede quando si invecchia è che perdiamo la capacità innata che ha un bambino di vedere il mondo in modo nuovo ogni momento. […] Abbiamo perso quelle qualità. Sono coperte dalla nostra intelligenza. Possiamo portare alla luce quelle abilità originali infantili, vedere il mondo così com’è ed essere profondamente grati per il semplice fatto di essere vivi’.

declare_label_Metals%20Sales%20Wall%20and%20Roof%20PanelsPerché equità e giustizia sociale sono importanti per il movimento ambientalista? C’è qualcosa che manca? – è un’altra questione posta a Paul Hawken .- Ciò che il Living Future Institute sta facendo con DeclareTM (un nuovo database di prodotti per le costruzioni per i quali i produttori hanno dichiarato tutti gli ingredienti nell’etichetta – n.d.r.) e JUST (una certificazione aziendale sull’equità sociale) è molto importante. Penso che siamo pronti per questo tipo di comunicazione e trasparenza ovunque. […]

Una volta qualcuno dopo un colloquio mi ha detto – ma non sei solo un sognatore? Ho detto, sì, ma qualcuno deve sognare un futuro vivibile. Se non sogniamo un futuro vivibile, allora, in un certo senso, stiamo consegnando i nostri figli ad un incubo. E’ un regalo per il futuro sognare ciò che è possibile. […] Penso a un futuro vivibile come un processo, non un risultato. Lo vedo come il modo in cui le persone parlano tra loro e il modo nel quale rispettano ogni forma di vita. Lo vedo come una consapevolezza relazionale (mindfullness) che si manifesta in tutto ciò che facciamo e tutto quello che diciamo. […] Dobbiamo chiederci se le molteplici crisi che affliggono il mondo stanno accadendo a noi o per noi. C’è una profonda differenza interna tra le due risposte. Se sta accadendo a te, tu sei una vittima. ‘Per noi’ porta all’innovazione, devozione e gioia.

PHPaul Hawken is a business leader, environmentalist, and author. He is considered one of the leading architects and proponents of corporate reform with respect to ecological practices. He has founded several companies, and has written such best-selling books as The Ecology of Commerce and Growing a Business. He helped found The Natural Step in the United States and internationally, and advises many major companies on sustainability issues. Paul Hawken began his career as an entrepreneur in the 1960s, when he founded Erewhon Trading Company, a natural foods wholesaling business. He went on to co-found Smith & Hawken, the retail and catalog company, in 1979, and Datafusion, a knowledge synthesis software company, in 1995. The Ecology of Commerce (1993), has become a classic text on business and the environment, and continues to have a large impact on government and business. He is also the author of Seven Tomorrows (with Peter Schwartz and Jay Ogilvy; 1980) and The Next Economy (1983).

Project FROG. It’s green, it jumps forward … and maybe it’s a prince. Anzi no, è una casa.

2013_04_17 immagine 01Secondo GreenBiz.com Project Frog potrebbe essere esattamente quel tipo di start-up tecnologica innovativa in grado di far crescere sia il settore commerciale residenziale sia di dare una risposta ai programmi federali americani sul risanamento energetico, come EEB Hub (Energy Efficient Buildings). FROG sta per Flexible Response to On-going Growth (Risposta flessibile alla crescita continua) ed è un sistema costruttivo ‘smart’ soprattutto per l’edilizia scolastica, ma non solo. La sua storia nasce circa 6 anni fa e l’azienda sale alla ribalta della cronaca con Greenbuild 2008 a Boston, dove presenta un prototipo di un piccolo edificio scolastico di 120 mq, costruito sul posto in 6 giorni e completamente a energia = O (infatti il prototipo viene chiamato Frog Zero).

Tre anni dopo, Project Frog ottiene un finanziamento di 22 milioni di € da General Electric e da alcuni venture capitalist partner della competizione Ecomagination Challenge, finalizzato ad implementare la rete commerciale e ad aumentare numero e dimensioni degli edifici in produzione (da edifici ad un piano di circa 450 mq si passa a edifici multipiano fino a 2000 mq). Oggi Project Frog ha al suo attivo, in 6 anni, circa una ventina di progetti, tra realizzati e in fase di ultimazione.

Quali sono i punti di forza degli edifici Project Frog?

2013_04_17 immagine 05Innanzitutto le prestazioni energetiche, con una riduzione del 75% nel fabbisogno, con soffitti alti e abbastanza finestre da garantire un’ottima illuminazione naturale. Poi la qualità dell’aria interna e l’uso delle tecnologie più avanzate per personalizzare e regolare i microclimi interni. L’edificio inoltre virtualmente non produce, a detta dei costruttori, emissioni di anidride carbonica, è in grado di fornire 100 ore di comfort termico e ha la capacità di restituire cinque volte il suo consumo di energia attraverso la produzione di energia solare.

2013_04_17 immagine 06Queste prestazioni sono racchiuse in un sistema costruttivo modulare incentrato su 4 componenti strutturali base, che l’azienda chiama wings (ali), spines (spine dorsali), front porch (il portico o veranda sul prospetto principale) e the engine room, ovvero la sala macchine, che funge da centrale energetica per tutto l’edificio. I componenti sono pre-ingegnerizzati e vengono assemblati come pezzi di LEGO, possono essere personalizzati e configurati a piacere, con una flessibilità estrema nella composizione delle forme e nella dimensione dell’edificio. Insomma un processo progettuale e costruttivo ispirato al concetto di mass customization e con una filosofia lean.

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Image: Project FROG

Infine, i costi, che l’azienda dichiara essere circa del 20-30 % inferiori a quelli di un edificio comparabile, realizzato con un processo tradizionale.

2013_04_17 immagine 07Secondo Mark Miller, il fondatore che ha lanciato la start-up nel 2006 e che è ora alla guida di MKThink (società di consulenza per l’innovazione nelle costruzioni, a San Francisco), l’idea di Project Frog è nata proprio osservando che circa un terzo delle aule della scuola pubblica sono ricavate in container inizialmente pensati come soluzioni provvisorie, ma destinate a diventare di fatto definitive. Quello che lo colpiva era il tema degli edifici scolastici in generale. Il fatto che in buona parte fossero realizzati con prefabbricati mobili era dovuto alla necessità di risolvere il problema in modo veloce e poco costoso. Questo fabbisogno è cresciuto con gli anni e in più si è manifestata la totale inadeguatezza della qualità costruttiva di queste soluzioni standard, poco luminose, mal ventilate, roventi d’estate e fredde d’inverno, di qualità estetica scadente e in generale poco confortevoli. Ciò che diede la spinta finale al lancio del progetto furono lo tsunami in Indonesia e l’uragano Katrina, che misero in luce la necessità di soluzioni costruttive veloci e di qualità.

2013_04_17 immagine 08Il primo passo fu l’approccio all’edificio scolastico come un prodotto disegnato sulla base dei reali bisogni delle persone e così il team diede vita ad un kit in grado di realizzare un ambiente ideale per l’apprendimento scolastico. Questo approccio fa la differenza rispetto ad altri costruttori modulari. Anche in questo caso la modularità è importante ma questa è solo la tecnica e l’ingegneria, non rappresenta il risultato finale, che invece fa delle aule scolastiche FROG ambienti costruiti davvero intorno all’esperienza umana. Un approccio analogo, anche se in un ambito differente, a quello affrontato dal team del progetto altoatesino 9+ (qui il tema è quello degli edifici residenziali pluripiano).

Frogs are green – questo è uno dei concetti alla base del progetto, per Miller – They only jump forward and each frog is a prince with the message, ‘Do not be afraid of what’s not familiar.’ Because if you embrace it, it is a prince.

Come è organizzata Project Frog?

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Ann Hand

L’azienda risponde ad un board di manager riconducibili alla società di venture capital Rockport (nel portfolio una settantina di marchi dei settori energia, mobilità e sostenibilità) ed altri investitori e acceleratori di impresa. Nel consiglio di indirizzo, tra gli altri, David Gottfried, fondatore nei primi anni ’90 dell’U.S. Green Building Council. A guidare Project Frog è Ann Hand, nominata da Fast Company una delle 100 persone più creative nel business, nel 2011. Con un passato come CEO della business unit Global Liquefied Petroleum Gas e vicepresidente del reparto Global Brand, Marketing and Innovation di BP, ora come CEO di Project Frog ha il compito di aumentare le quote di mercato, creare nuovi prodotti e consolidare il marchio, facendo leva sull’innovazione dell’azienda in grado di cambiare le regole del mercato. Pochi giorni fa Ann ha partecipato ad un interessante discussione organizzata da Inhabitat, dal titolo ‘Design With a Conscience’ sui punti di contatto tra architettura e design delle automobili (l’ispirazione di Project Frog dal mondo automotive è evidente). E’ possibili rivederla in streaming qui.

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Ash Notaney

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Nikki Chang

Il team che gestisce Project Frog comprende un’altra trentina di persone. Responsabile dell’innovazione di prodotto è Ash Notaney, forte di una precedente esperienza di 10 anni in Booz & Company e Booz Allen Hamilton. Ash è responsabile di tutto quanto riguarda il prodotto, dalla progettazione, all’ingegnerizzazione fino alla produzione. Direttrice del marketing è Nikki Tankursley Chang, precedentemente in MKThink, che ha guidato la crescita del brand e tutte le iniziative di marketing dell’azienda sin dall’inizio. Ash e Nikki hanno presentato le attività di Project Frog e coordinato una delle ‘Guru Sessions’ sul tema ‘Sustainable Buildings’ all’ultimo Verge San Francisco 12.11.2012.

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Hunters Point Community Center, San Francisco

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Golden Gate Bridge Pavilion, San Francisco

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Vaughn Next Century Learning Center, Los Angeles

altri articoli:

The ‘Componentized’ School of the Future, Built in 90 Days [Wired, 02.05.2013]

FACE | Façades Architecture Construction Engineering.

Corso di alta formazione sulle facciate innovative per edifici.

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Foto © TIS/A.Filz

EURAC education e il Cluster Edilizia del TIS propongono un percorso formativo, co-finanziato dal Fondo Sociale Europeo, che mira ad accrescere il know-how di aziende e liberi professionisti operanti nel settore delle facciate tecnologiche complesse per edifici.

Il corso intende trasferire a tecnici (liberi professionisti e personale tecnico di aziende) concetti e metodi innovativi relativamente al settore delle facciate tecnologiche complesse per edifici. Il percorso didattico presenta una struttura completa per quanto riguarda gli argomenti trattati, in modo da fornire concetti, strumenti e metodi innovativi, stimolando l’aumento di competenze locali in un settore (quello delle costruzioni) sempre più soggetto a regolamentazioni di natura ambientale ed energetica e gravemente colpito dalla crisi economica globale.

Foto © Frener & Reifer

Foto © Frener & Reifer

Attraverso questo percorso si mira ad accrescere il know-how specifico di aziende e liberi professionisti operanti nel settore e si cerca di costruire una rete di operatori tecnici e soggetti specializzati che possano porsi sul mercato con qualità e competenza, al fine di raggiungere importanti obiettivi in termini di posizionamento e fatturato. Lo scopo è quindi quello di formare una figura professionale specializzata che sia in grado di gestire le conoscenze tecniche e gestionali per sfruttare al massimo le potenzialità dell’involucro edilizio, partendo dalla progettazione e finendo con la corretta gestione della messa in opera. Il corso è suddiviso in 11 unità, per un totale di 27,5 giornate di corso. È caratterizzato da un forte orientamento alla pratica e si avvale di relatori esperti in materia e conosciuti per le loro competenze nel settore.

Foto © Inpek

Foto © Inpek

Tutti i contenuti sono stati concepiti e ideati su misura per le piccole e medie imprese con lo scopo di affrontare le principali tematiche relative all’ideazione, progettazione, calcolo, produzione, installazione e manutenzione delle facciate complesse degli edifici. Sono previsti due viaggi studio, a Milano e Delft (Olanda), per analizzare da vicino esempi particolarmente significativi di innovazione tecnologica nel campo delle facciate.

Risultati attesi

  • Aumento del livello di competenza dei tecnici (liberi professionisti e personale tecnico e operativo delle aziende) relativamente al settore delle facciate tecnologiche complesse per edifici;
  • Attivazione e consolidamento di una filiera locale completa, eterogenea e multidisciplinare (“general contractor”, aziende specializzate, artigiani, società di architettura e ingegneria e progettisti singoli, consulenti, ricercatori, tecnici di laboratorio, distributori, società di marketing, comunicazione, ecc.) delle “Facciate Made in South-Tyrol” che possa assumere le caratteristiche di un “Distretto delle Facciate”;
  • Capacità di elaborare, promuovere e gestire un Project Work complesso, grazie a competenze e concetti replicabili direttamente nella propria realtà professionale.
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Foto © Stahlbau Pichler

Informazioni

Programma

INIZIO DEL CORSO: 18.04.2013

Destinatari
Liberi professionisti (architetti e ingegneri) ecollaboratoridelle aziende del settore facciate edella relativa filiera edilizia

Requisiti di ammissione
Laurea o diploma di maturità, esperienza pluriennale nel settore edilizio

Durata
11 unità per complessive 27,5 giornate (220 ore)

Date del corso

Unità 1: 18-20 aprile 2013
Unità 2: 9-11 maggio 2013
Unità 3: 6-8 giugno 2013
Unità 4: 12-14 settembre 2013
Unità 5: 10-12 ottobre 2013
Unità 6: 14-16 novembre 2013
Unità 7: 12-14 dicembre 2013
Unità 8: 16-18 gennaio 2014
Unità 9: 13-15 febbraio 2014
Unità 10: 13-14 marzo 2014
Unità 11: 11 aprile, 16 maggio, 6 giugno 2014

Orari
Dalle ore 9:00 alle ore 18:00, il sabato dalle ore 9:00 alle ore 13:00

Foto © Climagrün

Foto © Climagrün

Luoghi di svolgimento
Bolzano, EURAC e TIS

Quota di iscrizione
2.800 € IVA inclusa

Lingua del corso
Italiano

Coordinamento del progetto
Günther Cologna, Stefano Prosseda

Foto © Expan

Direzione
Carlo Battisti

Informazioni, iscrizione e Tutoring  Marco Cecchellero e Francesca Gallmetzer
education@eurac.edu
Tel. +39 0471 055 444-2
Fax +39 0471 055 499

Codice corso
FACE-13

Brochure qui

Contenuti

  • Modulo no. 1:  Introduzione sulle tipologie di facciate e possibili applicazioni
  • Modulo no. 2:  Aspetti normativi e marcatura CE
  • Modulo no. 3:  Vetro
  • Modulo no. 4:  Sistemi schermanti
  • Modulo no. 5:  Materiali innovativi
  • Modulo no. 6:  Aspetti strutturali
  • Modulo no. 7:  Influenza sulle prestazioni energetiche, acustiche e comfort dell’edificio
  • Modulo no. 8:  Progettare una facciata
  • Modulo no. 9:  Facciate innovative
  • Modulo no. 10:  BiPV
  • Modulo no. 11:  Facciate multifunzionali
  • Modulo no. 12:  Processi produttivi
  • Modulo no. 13:  Project Management
  • Modulo no. 14:  Installazione
  • Modulo no. 15:  Patologie e manutenzione
  • Modulo no. 16:  Retrofitting
  • Modulo no. 17:  Sostenibilità e ciclo di vita
  • Modulo no. 18:  Centri di ricerca e laboratori
  • Modulo no. 19:  Edifici e cantieri
  • Modulo no. 20:  Project Work

Relatori

2013_03_18 immagine 04Avesani Stefano, EURAC
Belleri Annamaria, EURAC
Belluardo Giorgio, EURAC
Bianchi Lara, UNCSAAL
Colombari Massimo, Stahlbau Pichler
De Angelis Enrico, Politecnico di Milano
Demattio Martina, Agenzia CasaClima
Ferrari Valentina, UNCSAAL
Gasparella Andrea, LUB
Giovine Francesco, Politecnico di Milano
Heinrich Germana Rosa, libero professionista
Krause Daniel, Fraunhofer Italia
Lollini Roberto, EURAC
Lucchini Angelo, Politecnico di Milano
Mahlknecht Hannes, EURAC
Maturi Laura, EURAC
Menis Daniel, Aderma
Minciotti Roberto, Maico
Moschini Paola, GBC Italia
Nobile Giorgio, Schüco
Paoletti Ingrid, Politecnico di Milano
Parisi Maria Adelaide, Politecnico di Milano
Poli Tiziana, Politecnico di Milano
Pustorino Sandro, SIS
Reifer Michael, Frener & Reifer
Rigone Paolo, UNCSAAL
Ronzani Roberto, CUOA
Rossi Roland, GFE
Schartmüller Astrid, Agenzia CasaClima
Sglavo Vincenco, Università di Trento
Venturelli Giuliano, Sistemi & Progetti
Zancan Rodolfo, Agenzia CasaClima
Zanotto Mattia, Schüco.

Partner del corso

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