Leadership (distribuita) e jazz.

Innovazione è cambiare il paradigma, sovvertire le regole, rompere gli schemi. Innovazione è improvvisare, sostenuti dalla serenità della propria competenza. Improvvisare, come nel jazz. Ci sono libri che ‘ti arrivano nelle mani’, non sei tu che li vai a cercare. Per Disordine armonico (come il titolo, il libro è fitto di ossimori), sottotitolo Leadership e jazz (Yes to the Mess: Surprising Leadership Lessons from Jazz) è stato così. Quando l’ho ricevuto ho pensato ‘certo !’ Mi chiedevo da tempo ‘possibile che nessuno abbia ancora scritto di jazz e innovazione?’. Con una prefazione di (toh …) Paolo Fresu e Severino Salvemini (docente di organizzazione aziendale alla Bocconi) Frank J. Barrett ci racconta come inventare nuove risposte, assumere rischi calcolati senza un piano predeterminato o una rete di sicurezza, negoziare strada facendo senza soffermarsi sugli errori per non soffocare le idee: in breve, dire sì alla confusione, accettare il disordine che è proprio dell’attuale mondo del lavoro, sempre più movimentato e tormentato ma anche, proprio per questo enormemente innovativo e fertile. Ciò che esattamente fanno i (grandi jazzisti). Barrett lo sa bene perché divide la sua vita tra i corsi di Gestione aziendale e sviluppo organizzativo alla Naval Post Graduate Academy di Monterey (California) e una dignitosissima carriera di pianista jazz leader di un trio e di un quartetto, anche con una lunga esperienza nell’orchestra di Tommy Dorsey.

Disordine armonico non si ferma all’intuizione di Barrett (ovvero: i gruppi jazz sono di fatto organizzazioni progettate per l’innovazione) ma sviluppa un’approfondita teoria che si basa su sette (come le sette note) principi, che sono a loro volta i capitoli del libro.

1 – Jazz e ancora jazz. Conoscere l’arte di disimparare. | È un invito a difendersi dal potere seduttivo della routine. Come possono i leader fare come i musicisti jazz, ciò interrompere di proposito i propri processi ordinari e ‘disimparare’ per essere aperti a nuove possibilità?

2 – Largo al disordine. Sviluppare competenze positive. | I manager si trovano spesso a dover gestire situazioni intricate delle quali non sono responsabili, a dover adottare iniziative incerte sulla base di informazioni imperfette. Come i jazzisti. Serve la risoluta convinzione che una soluzione esista. Largo al disordine è uno stato di ricettività radicale.

3 – Agire e sperimentare allo stesso tempo. Gli errori come fonte di apprendimento. | Pensare alla prototipazione di un nuovo prodotto è immediato. Le organizzazioni innovative incoraggiano a procedere per tentativi ed errori illuminanti (pensate ai Post-it, ad esempio).‘E’ sbagliato che non facciamo errori’ diceva Miles Davis (che nel libro è citatissimo, anche se l’archetipo è Sonny Rollins, il più grande improvvisatore vivente). Kierkegaard diceva (per me la citazione più efficace del libro) che ‘per diventare esseri umani completi dobbiamo impegnarci ad agire, esercitare nuove competenze ed esporci al rischio di poter fallire in pubblico. Solo attraverso un impegno così pieno è possibile riempire la propria vita di significato’.

4 – Struttura minima, autonomia massima. In equilibrio tra libertà e restrizioni. | Il modello organizzativo deve avere un numero sufficiente di vincoli ma anche una struttura flessibile, tale da promuovere e massimizzare le diversità. Jazz band e organizzazioni innovative creano condizioni idonee per una (un altro ossimoro) autonomia guidata.

5 – Improvvisare e stare insieme. Imparare facendo e parlando. | Come nelle jam session per il jazz, le organizzazioni hanno bisogno di creare intenzionalmente spazi, relazioni e occasioni per discussioni opportune, dalle quali scaturiscano le grandi intuizioni.

6 – Ora solista, ora spalla. Il gregario come nobile vocazione. | Questo è un altro dei capitoli di Barrett che mi ha molto colpito (perché mi ha confermato ciò che percepivo). Poniamo oggi molta, forse troppa, enfasi sulla leadership (basta guardare lo scaffale ‘management’ di una qualsiasi delle nostre librerie cittadine). Nelle organizzazioni il ruolo di supporto del gregario (spalla, nel jazz) è fondamentale perché incoraggia il solista a pensare ad alta voce e a dare il meglio di sé. E inoltre è importante che i manager si alternino nel ruolo di leader e gregario. Una sorta di ‘leadership’ distribuita, che mi fa pensare allo stesso schema descritto in un altro bellissimo libro di management, Spostare le montagne: come si affrontano le sfide superando i propri limiti di Reinhold Messner. Quando gli alpinisti in cordata cercano di raggiungere le vette estreme, non c’è un leader che ‘tira’ gli altri, ma, a seconda delle situazioni, i punti di appiglio, le condizioni fisiche e mentali, il meteo, ecc. il comando passa alternativamente da uno all’altro, in una sorta di leadership distribuita e tutti si muovono, apparentemente senza uno schema prestabilito, verso il successo finale, la vetta.

7 – Leadership come competenza provocatoria. Coltivare una duplice visione. | Per essere competenti e provocatori i leader devono prima esercitare la propria immaginazione e percepire le potenzialità di un individuo o di un gruppo e poi sovvertire progressivamente la situazione esortando le persone a uscire (ancora una volta) dalla loro comfort zone. ‘Vulnerabilità all’apprendimento’ la chiama Barrett. Duke Ellington (con la sua orchestra) era un maestro in questo.

Vi lascio (spero) alla lettura ma non senza prima citare almeno tre dei casi studio, tanti, descritti in Disordine armonico, che mi hanno assolutamente colpito.

La storia della genesi di Kind of blue, l’assoluto capolavoro del jazz  inciso in due giorni: 2 marzo (So What, Freddie Freeloader, e Blue in Green – facciata A del disco) e 22 aprile 1959 (Flamenco Sketches, e All Blues – facciata B). Per il disco non vennero fatte prove e i pezzi da registrare erano tutti nuovi. Davis distribuì alla band solo dei bozzetti di linee melodiche sulle quali improvvisare. Una volta che i musicisti furono riuniti, Davis diede loro brevi istruzioni per ogni pezzo e quindi registrarono. Insomma, buona la prima per il CD jazz più bello della storia. Per la cronaca il sestetto era composto da Miles Davis (tromba), Julian ‘Cannonball’ Adderley (sax contralto), John Coltrane (sax tenore), Bill Evans (pianoforte), Paul Chambers (contrabbasso) e Jimmy Cobb (batteria) ! Insomma, un dream team, si direbbe oggi. Se Davis ne era il leader, non minore era l’autorevolezza degli altri (quasi tutti successivamente avrebbero fondato e diretto a loro volta altri gruppi). La leadership distribuita già citata.

L’organizzazione dell’emergenza nei momenti e nei giorni immediatamente successivi il crollo delle Torri del World Trade Center del 11.09.2001. Oltre alla perdita delle vite umane c’era anche da rimuovere una quantità mai vista di detriti; 1,5 milioni di tonnellate provenienti da sette grandi edifici per una superficie totale di quasi 7 ettari, sotto le quali erano sepolte le unità di refrigerazione delle torri con 76 tonnellate di freon pressurizzato (contenente CFC). In altri paesi (ve ne viene in mente qualcuno?) prima di entrare in azione si sarebbero create commissioni di esperti e autorità.

Barrett racconta che fu Mike Burton, ingegnere civile e vicecommissario del Department of Design and Construction di New York, che si trovava casualmente ad una riunione a poca distanza, a prendere in mano la situazione. Burton ebbe l’intuizione di chiamare subito, senza alcuna procedura, le quattro imprese di costruzioni di New York che gli vennero in mente, far dividere in quattro parti il cumulo e dare il via allo smaltimento. Senza nessun incarico specifico, in poche ore assunse il comando dei lavori e nel giro di qualche settimana era al comando di una forza di oltre tremila persone (leggete la sua storia nell’articolo Creating  order from chaos scritto su di lui dopo l’onorificenza Engineering News-Record’s Award of Excellence).

Il progetto (a cura di William McDonough, l’ideatore della certificazione di sostenibilità Cradle to Cradle) della nuova sede della Herman Miller, produttore nel Michigan di arredi per ufficio di fascia alta e votata a promuovere il concetto di sostenibilità. Il tetto verde dell’edificio, coltivato a ortaggi e fiori (innovativo per l’epoca) diventò habitat per sciami di vespe aggressive. Come sbarazzarsene senza utilizzare pesticidi, prassi in antitesi con i principi ecologici? A qualcuno venne un’idea geniale, importare dodici alveari con 600.000 api che in breve neutralizzarono le vespe, per darsi poi all’impollinazione dei campi circostanti, producendo miele in abbondanza. Ora i visitatori dell’azienda ricevono all’uscita anche un vasetto di miele H. Miller. Serendipity.

Frank J. Barrett, Ph.D. is Associate Professor of Management and Organization Behavior in the Department of Systems Management at the Naval Post Graduate Academy. He is also a faculty member of the Human and Organizational Development Program at Fielding Institute. Frank is also an active jazz pianist. In addition to leading his own trios and quartets, he has traveled extensively in the United States, England, and Mexico with the Tommy Dorsey Orchestra.

Vedi anche: Frank J. Barrett – Creativity and Improvisation in Jazz and Organizations: Implications for Organizational Learning, 1998.

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