The Parbuckling Project. Il caso della rimozione dalla Costa Concordia dai fondali dove i ben noti eventi del 13.01.2012 la hanno lasciata è un esempio straordinario di un progetto, che in realtà a ben vedere non rispetta tutti i canoni tradizionali del project management. Qual è la definizione corrente di progetto? Il progetto è un impegno temporaneo volto alla realizzazione di un prodotto/servizio unico, rappresentato da

• un processo realizzativo non ripetitivo
• obiettivi prefissati ed unici
• temporaneità
• disponibilità limitata di risorse
• multidisciplinarietà

Per estensione, il project management è la gestione sistemica di un’impresa (intrapresa) complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-qualità. Ora, nel caso del cantiere per la rimozione della nave Concordia, è senz’altro vero che si tratta di un processo realizzativo non ripetitivo: di certo non ci si aspetta che possa capitare un’altra situazione analoga, anche se in realtà, come vedremo più avanti, il recupero di relitti marini è un settore molto attivo e quindi con possibilità di reimpiegare un know how (anche italiano) molto elevato. L’obiettivo, in questo caso, è rimettere in posizione di galleggiamento la nave, integra (impossibile smontarla pezzo a pezzo sul posto) per poi trasferirla in altra sede (porto di Piombino?) dove poterla smontare.

Perché ‘di necessità, virtù’? Perché è un progetto del quale si sarebbe fatto volentieri a meno, è ovvio, ma che consente di sviluppare e impiegare un know-how di altissimo livello, in buona parte di provenienza italiana. E’ un’impresa che richiede uno sforzo ciclopico e multidisciplinare, che prevede l’impiego delle più disparate competenze, non solo tecniche ma anche di project management, con una serie di professionalità assoldate per lo più per singoli interventi specialistici dalla durata limitata nel tempo. A differenza di un classico progetto infrastrutturale, qui sono meno definiti i vincoli di costo e di tempo. Pensiamo ad esempio ad un progetto di edificio, di un ponte, di un tunnel, di una linea metropolitana o quant’altro, dove comunque l’obiettivo, lo scopo del progetto sono ben definiti (realizzare l’opera, l’infrastruttura secondo determinate caratteristiche e standard di qualità definiti a monte negli elaborati di progetto). E in corrispondenza è definito un budget dettagliato del manufatto e delle prestazioni da realizzare. Analogamente dicasi per i tempi di realizzazione: una volta definite le caratteristiche dell’opera da realizzare è possibile stimare e fissare i tempi di realizzazione. Compito dello staff di project management è quindi di seguire e verificare  in corso d’opera che il progetto, oltre al rispetto dei requisiti, proceda secondo i costi ed entro i tempi prefissati.

Nel caso della Concordia, se l’obiettivo è definito, meno definiti sono i costi e i tempi per realizzarlo. E soprattutto la certezza del buon esito dell’impresa. Come si può immaginare, si tratta di un cantiere in condizioni del tutto proibitive, per il quale è difficile se non impossibile essere certi del risultato. Si tratta di mettere in atto una serie di soluzioni anche a problemi specifici giornalieri, pur nel quadro di un progetto globale dell’intervento, del tutto sperimentali e, anche se corrispondenti allo stato dell’arte della tecnica e della tecnologia, dall’esito non scontato. In definitiva, anche se con l’ausilio del miglior know how disponibile internazionalmente, delle maestranze più qualificate disponibili e in presenza di un sofisticato piano di riduzione dei rischi, l’impresa potrebbe non riuscire. Le classiche regole del project management in questo caso non sono applicabili. Pensiamo ad esempio alle condizioni di esercizio: la nave è attualmente coricata in condizioni di sollecitazione statica completamente diverse da quelle per le quali è stata progettata. Oppure si pensi all’incertezza nei tentativi che vengono messi in atto quotidianamente per risolvere specifiche problematiche. Non sapendo ad esempio, tra due ipotesi di intervento o attrezzature disponibili quale avrà successo, vengono ordinate (e pagate dal cliente) tutte e due; comanda in questo caso l’urgenza di procedere al più presto con il cantiere. Con questi presupposti, il budget generale del progetto (circa 500 milioni di dollari), può essere suscettibile di pesanti modifiche, sulla base delle reali condizioni operative e degli ostacoli che si presentano quotidianamente. E lo stesso dicasi riguardo ai tempi previsti per la conclusione dell’intervento.

Di questo, per certi versi fantastico (se ci dimentichiamo tutto ciò che ha causato questa situazione) e anomalo progetto, se ne è parlato nell’evento organizzato da IPMA Italy e da SDA Bocconi School of Management il 06.05.2013 presso l’Aula Magna della Bocconi. Sergio Girotto, Project Manager del Costa Concordia Removal Project e responsabile tecnico del consorzio Titan-Micoperi ha raccontato la genesi, lo sviluppo e le sfide che caratterizzano la complessità di questo progetto, rispondendo inoltre ad una fitta serie di domande da parte di un pubblico di project manager, tecnici e studenti molto interessati.

L’incontro ha affrontato: le problematiche tecniche, la criticità di una pianificazione attenta, i rischi connessi anche alla meteorologia e la comunicazione per un progetto che è e sarà sotto lo sguardo dei media di tutto il mondo. Un progetto quindi che implica rilevanti aspetti tecnici, organizzativi e comunicativi.

Il consorzio che opera nel progetto è costituito da due società esperte in ‘salvage’: l’americana (della Florida) Titan e l’italiana (di Ravenna) Micoperi. Il bando alla base dell’incarico prevedeva tre requisiti essenziali:

1. riportare la nave in galleggiamento
2. trasferire la nave in una località scelta per la successiva demolizione (la nave non potrà più essere recuperata, per motivi tecnici ed economici)
3. salvaguardare l’ambiente – i danni ambientali provocati dal disastro sono noti, le operazioni di rimozione non devono apportare ulteriori danni – con rimozione completa, al termine dell’impresa di tutti gli elementi utilizzati .

Alcuni numeri del cantiere:

• 460 persone, a turni tali da garantire la continuità del lavoro 24 ore / 7 giorni su 7
• 18 nazionalità
• 110 ‘professional divers’ (anche questi su turni 24/7)
• 30.000 tonnellate di acciaio costruite in circa 10 mesi (4 volte x il peso della Tour Eiffel)
• 21 navi di supporto di vario tipo
• 30 cassoni (‘sponsons’) necessari per rimettere in galleggiamento la nave (a ‘corpo morto’ – la nave non collabora a questa operazione)
• 17 cantieri fuori opera in Italia di supporto (comprendendo società quali Fincantieri, Cimolai, etc.)
• Le migliori società mondiali di ‘off-shore’, molte delle quali italiane (Ceccarelli, SOIL Engineering, etc.)
• Dimensioni della nave: lunghezza circa 290 metri, altezza 55 m, larghezza 35 m

La nave si trova attualmente appoggiata sul fondo marino su due pinnacoli che la rendono fortunatamente molto stabile e con ottima resistenza ai movimenti del mare. Questa la sequenza delle fasi principali previste per portare a termine l’impresa:

1. a.    Holdback system and stabilization (sistema di fissaggio e stabilizzazione)
2. Messa in sicurezza. Fissaggio alla nave di una serie di ritenute (a cura delle ditta Fagioli), composte da sistemi di cavi + pistoni, che passano sotto il corpo della nave e sono fissati ad una serie di ancoraggi sul fondo marino. Quando verrà eseguita la rotazione della nave queste verranno sostituite da catene.
3. Riempimento di un’insenatura esistente sotto la pancia della nave, tramite inclusioni di sabbia e cemento, successivamente rimovibili.
4. b.    Underwater support and portside sponsons (Supporto sommerso e cassoni lato mare)
5. Costruzione di 6 piattaforme in acciaio, ciascuna del peso di circa 1.000 tonnellate, per creare un piano di supporto.
6. Installazione di 30 cassoni (ciascuno delle dimensioni di un condominio), in grado poi di fornire una spinta complessiva di 70-80.000 t (!)
7. Fissaggio dei sistemi cavi+pistoni alle piattaforme (queste a cura delle ditte Rosetti e Cimolai).
8. c.    The parbuckling (rotazione)
9. d.    Starboard sponsons (cassoni lato terra)
10. Montaggio cassoni lato terra. La nave è immersa, non possono essere saldati, vengono fissati alle catene per cui il punto di leva è comunque esterno.
11. e.    Refloating (messa in galleggiamento)
12. Trasporto al porto di destinazione (al momento ignoto).
13. Sistemazione del sito (‘site remediation’) con il supporto scientifico dell’università La Sapienza di Roma, in modo che nell’arco di qualche anno tutto torni come prima.

Alcune condizioni e al contorno e informazioni sulla attività a supporto del progetto:

• Tutti gli addetti che vanno ad operare sul relitto devono prima seguire un corso da rocciatori (tutte le operazioni si svolgono con il personale imbracato).
• Rimozione preventiva di tutti gli elementi pericolanti.
• Pulizia del fondale da tutti i detriti.
• La nave è vicinissima a terra (30-40 metri) per cui è difficilissimo operare (non si accede con navi, bisogna usare piccoli mezzi). Inoltre l’ingresso del porto è a circa 200 metri e non può essere ostruito.
• Rispetto dell’ambiente: è stato l’elemento fondamentale dell’aggiudicazione dell’appalto. Oltre ad avere sottoposto ad approvazione una VIA (valutazione di impatto ambientale) le proposte operative del consorzio vengono valutate dal punto di vista ambientale ogni 15-20 giorni da un’apposita commissione. Vengono fatti prelievi di acqua giornalieri (ad oggi ne sono stati fatti circa 5.000). Si tratta di fatto del sito marino più controllato d’Italia. Il maggior inquinamento iniziale è stato provocato soprattutto dalla putrefazione degli alimenti (circa 100 t) presenti sulla nave. Ad oggi, i continui lavaggi del relitto hanno praticamente risolto il problema.
• Gli spostamenti della nave sono stati sin dall’inizio monitorati con strumentazione laser dall’Università di Firenze. Il massimo spostamento avvenuto a causa delle mareggiate e nell’ordine dei 2 metri.
• L’Università di Roma ha tracciato una cartografia di un’area intorno al relitto pari a circa 20 volte lo spazio occupato dallo stesso, in modo da monitorare e salvaguardare le specie marine (ad esempio 180 ‘pinna nobilis’ (il più grande bivalve presente nel Mediterraneo) sono state asportate e trapiantate altrove, in quando soffrivano per le condizioni di oscuramento provocate dall’ombra della nave).

  

• Le condizioni geologiche sono pessime: massi granitici con molte faglie e detriti, per cui le perforazioni si sono rivelate molto difficili e il consorzio ha dovuto inventare delle soluzioni innovative per perforare la zona (necessarie per gli ancoraggi sopra descritti). Le perforazioni (a cura della ditta Seacore Fugro) sono avvenute nel granito per una profondità di circa 10-12 metri ed un diametro di 200 cm, con la metodologia ‘a circolazione inversa’, con recupero totale dei fluidi e dei detriti, che vengono recuperati con un sistema di pompaggio aria dal basso e successiva precipitazione. Se ne ricava una sabbia bellissima che può essere successivamente impiegata per il ripristino delle spiagge locali.

La tipologia di contratto è assolutamente particolare e difficilmente inquadrabile in ambito di project management. È un contratto di ‘salvataggio’ (salvage), con immediata entrata in azione delle aziende e con la modalità anglosassone ‘best endeavour’, ovvero una sorta di promessa contrattuale, per la quale il consorzio si impegna sostanzialmente a fare del proprio meglio, qualunque cosa succeda e con le tecnologie attualmente disponibili, sulla base delle richieste del cliente. Vista la situazione era fondamentale l’avvio immediato delle operazioni (a scapito probabilmente di una estesa pianificazione dell’intervento) e con un obiettivo contrattualmente non vincolato (in pratica le aziende, selezionate sulla base del loro know how, danno ‘tutte se stesse’, con la massima competenza e impegno possibili, ma senza poter e dover garantire l’esito pienamente positivo dell’operazione.

L’organigramma del progetto è basato su un’associazione temporanea di scopo (ATS) tra le due aziende Titan e Micoperi, con due project manager generali (uno per ogni azienda), e include una rilevante struttura amministrativa del progetto ma si basa soprattutto su figure professionali cosiddette di ‘salvage masters’ ovvero professionisti altamente qualificati che entrano in azione per attività specifiche, risolvono determinati problemi e poi escono dal progetto.

Dal novembre 2012 è inoltre attivo un dettagliato sito internet del progetto, The Parbuckling Project, con informazioni, grafici e video in tempo reale sull’avanzamento del progetto, che attualmente è al 58%, con 11 blocchi di ancoraggio fissati (1 da installare), 16 fori di perforazione completati (4 da fare, 1 in corso), 2 cassoni installati (13 da installare). Se la comunicazione è di fondamentale importanza in questo progetto, il sito web sembra in effetti molto utile al riguardo.

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